次世代型組織づくりのすすめ(セムコスタイル,ホラクラシー,サーバントリーダーシップ)

ホラクラシー経営、サーバントリーダシップ、ネットワーク型組織、ノマドワークスタイル。近年、このような次世代型の会社組織がじょじょに台頭し、組織変革コンサルを手がける当社でも次世代型の「びりかん式経営」を実践しています。このブログではそのノウハウをご紹介。

誰の幸せのために会社はあるのか? お客様は神様ではない。


今の経営は、「お客様の幸せのため」に
社員が犠牲になることが普通にあります。

特に、日本の経営ではそれが顕著かもしれません。


もしくは「上司の満足のため」に
部下が犠牲になるなんてことも珍しくないでしょう。


では、次世代型組織では「社員が幸せであること」が
目的なのかというと、そこまで単純ではないのです。




例えば社員が
「全然、仕事しないでラクして暮らしたい。それが私の幸せだ」
と思っていたとして、

お客様は
「ちゃんと仕事して、価値を提供してほしい。それが私の幸せだ」
と思っていたとして、


すごく簡単に「両方大事にしないと破たんするよね」と
考えています。


お客様に満足してもらって、
報酬をお支払いいただけなければ、
どんな業種であれ、給与原資がありません。


給与が全くなくて”ラクに暮らせる”
ということはまずないわけですから。


ただ、これまでの日本のビジネス界に多かった
「お客様は神様です」とも思ってはいないのです。



「あ、それ以上はやりません。
 それ以上求めるなら、他の会社に発注してください」

と顧客に言える権利(と責任)を、
全社員が持っていると考えています。



これは、例えば江戸時代の職人などにとっては
似たようなことはよくあったようで、

例えば大工さんが「家を建ててよ!」と言われても
「いやー、ちょっと立て続けに建てたから、ちょっと休憩してからだ」
と返すというようなことは普通にあったようです。



それは「需給関係的に、供給側が強かったからだ!」
と言われれば確かにそうなのですが

「じゃー、どうやって供給側の強さを得ようか?」

と社員と一緒になって考えるのが次世代型組織です。



次世代型組織では、社員一人一人が

「自分の時給はいくらなのか?」
「自分の価格競争力はいくらなのか?」

を考えることをとても求めます。


だからこそ逆に、収入も、休暇も、全部自分で決めていいよ、
ということになるわけです。


それは、厳しいようではありますが
「お客さんにも満足してもらって、報酬を得て、自由に休む」
ということを実現しようと思ったら、どうしても必要なことです。


そしてそれを丁寧に行っていったときに、

社員の幸福度は高くなります。責任感も増します。
結果としてお客様からも信頼が深まります。

という好循環になっていくのです。


社内で一時期「自由と責任」という言葉を
よく使っていました。


自由はある。責任は取る。


ということです。


会社員だと

「不自由だが、責任は取らなくてよい」

ということも多いかと思います。


ここで”責任”というのは、ずばり減給という責任です。

お客様からの依頼を断る自由(権利)があるからには、
断って減った収益についても責任を負うわけです。


ちなみに、これは

「顧客1社、担当1名」だと分かりやすいでしょうが、

「顧客1社、担当3名」などの場合はどうするのか?

と思われるかもしれません。


次世代型組織では

・社員Aは「この会社の仕事おりた」
・社員Bは「この会社の仕事やりたい」
・社員Cも「この会社の仕事やりたい」

だった場合、まずBとCとで続けられるように
顧客企業に交渉します。


もし万が一

「いやーAさんがいないんじゃ、
 おたくに頼む意味ないんだよね、正直」

と言われたら、BとCは、Aと交渉します。


「売上の8割を持っていっていいから、
 やってくれないか」とか

「ほとんど仕事しなくていいから、
 顔だけ貸してくれないか」とか


交渉するわけです。



これは面倒ではあるもの、結果引き受けた仕事に対しての
社員一人一人の責任感はとても深いものになるのです。


「仕事なんだから、いいからやれよ」

という発想は、次世代型組織にはありません。


ある意味とてもとてもビジネスライクなのです。


「いくらならやるよ?」という商人意識、
プロフェッショナリズムをとても大切にしているのです。

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日本版「奇跡の経営」セムコスタイル リカルド・セムラー的経営その2



信國です。(^ ^)

前回は、次世代型の組織を作ろうと思ったきっかけや、
今やっている「びりかん式経営」の主な特長をお伝えしました。


前回の記事はこちら


今回は引き続き、びりかん式経営のいくつかの特長と
この経営の先に見ている世界をお話ししようと思います。


それでは本題です。

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【自分の強み弱みに合わせて適材適所】
ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー


「やりたいことをやる。やりたくないことはやらない。」


を徹底した結果そうなったのですが、
各自がやりたがることのほとんどは
その人の強みであるケースが多く、


また逆にやりたがらないことと言うのは、
その人の弱点や苦手なことである場合がほとんどです。


例えば、


「対人関係が得意でタスク管理が苦手な人間」


は窓口や打ち合わせ対応などを好みますし、


「作業系が得意でコミュニケーションが苦手な人間」


は裏方の作業を好みます。


結果として、自分の得意・強みを活かしてそこに集中し、
弱い部分はそれが強い人に助けてもらうという
相互互助のような関係が形成されました。


それぞれが、

「わがままを聞いてもらって、
 弱い部分は周りにカバーしてもらっている」

という認識を持っているため、お互いに感謝が生まれ、
気持ちの良いチームワークを発揮しています。



言葉にするとしたら、


「俺も我慢しているのだから、お前も我慢してやれよ」


という関係ではなく、


「僕も迷惑かけているのだから、
 君も遠慮せず頼ってくれていいよ。」


という感じでしょうか。



そんなことをしたら業務が偏ってしまうのでは・・・

と思われるでしょうか、実際には人それぞれ個性が違うので、
まるでパズルのピースのようにチーム全体では偏らず
全ての業務をうまく対応できています。


もしかしたら人の個性・多様性というのは、
お互いに助け合って感謝し合うためにあるのかもしれませんね。


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【絶対のルールはない。常に対話する。探求する。】
ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー

「やりたいことをやる。やりたくないことはやらない。」
というのとリンクしますが、びりかんで実施されている
ほとんどのルールは絶対ではなく、どちらかというと
ルールというよりはガイドラインに近いです。



例えば、唯一社員全員が集まる月1回のミーティングも、
個人的な理由(例:家族旅行に行く)で休む人もいます。


僕らはルールを守るための努力をあまりしません。


もし、みんなが守らずに形骸化したルールがあったとしたら、
それはルールを見直したほうがいいと考えています。
ですから、僕らのルールは常に変化し続けています。


また、誰かが

「これはやりたくない。こうしたい。」

と言い出したらみんなで対話して、より良い道を模索します。


それがどんなに会社の根幹を揺らすような提案であっても、
まずは対話します。そうすることで新たな気づきが生まれます。


ちなみに今までの爆弾発言だと、


「なんか社長のために僕ら働いている気がします。
 会社の取り分をもっと低くしてほしい。」


と社員に言われたことがあり、
正直当時はこちらも苛立ちを覚えましたが、
それでも対話を根気よく続け、お互いに納得できる
給与ルールを創り上げました。

そしてこのルールは今現在も進化し続けています。


このような取り組みは面倒な部分もあるのですが、
しかしそのおかげで不平不満がほとんどなくなり、
みんながほぼ全てのことに対して共感・納得感を持てています。


ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー
【気の合う仲間であることを大切に。「公私調和」】
ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー

気が合わない人や嫌いな人でも
職場なのだから我慢して付き合う・・・


というような会社は多いのですが、
「職場の人間関係」はこれも働く人のストレスの
大きな要因になります。


なので、僕らは仲間を増やす時、
どちらかというとその人のスキルなどよりも、
お互いに気の合う仲間になれるかどうかで選択しています。


一方的に採用面接という感じではなく、
入社したい人がいたら、
しばらく社内のミーティングに来てもらったり、
一緒に遊んだり夢を語り合ったりして、
居心地が良い人だけがそのまま残ります。



また「公私混同」ではなく
「公私調和」という前向きな造語を作り、
公私の垣根を超えた対話もよくします。


悩んでいる仲間がいたら、
恋愛や親族との揉め事についても
みんなで相談に乗ります。

下手をすると自分たちの家族以上に
深い話をすることも珍しくありません。


Google社が

「プロジェクト・アリストテレス」

という生産性向上計画における調査で、
パフォーマンスが高いチームの要因は


「チーム内の心理的安全性が高いこと」


という結果を発表しましたが、
まさにそのようなことを設立当初からやっていました。



実際に結果として、各人のパフォーマンスは
高まっているように思います。


というのも、結局「公私混同するな」ということで
個人的な悩みを無視したところで、
深い悩みを抱えた人はどうしても仕事に影響してきます。


さらに僕らが抱える個人的問題は、
だいたいが恋愛や家族関係・仕事上の悩み・・・と、
とても良く似ています。


であれば、プライベートの悩みについても
みんなで助け合った方が遥かに効果的だからだと思います。



ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー
【この経営の先に見ている世界】
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イメージしていただきたいのですが、
もし殆どの会社がこの

「働く場所と時間が完全に自由」

を取り入れたとしたらどんなことが起きると思いますか?


まず、多くの人のストレスになっている
満員電車はほぼ消滅するでしょう。


満員電車と合わせて飲食店などの店舗の
大混雑もなくなります。


テーマパークも曜日問わずに行けますから
土日大混雑などはなくなります。



家族との時間が格段に増えます。
望む人は毎日家族団欒で食事もできます。


共働きなのに夫婦で交互に子供を面倒みながら
子育てと仕事を両立することもかなり実現可能性が高まり、
保育園不足に悩む家庭が相当減ると思います。


多くの人にとって親族の介護も
格段にやりやすくなるでしょう。


みんなが活躍できる(しやすい)社会の誕生です。



会社は、これまで活用できなかった
リソース(主婦や介護の親を持つ人)を
活用できるようになることで大きな恩恵を受けます。


また社員のワークライフバランスに
頭を悩まえることもだいぶなくなります。


下手すると労働組合もほとんど必要なくなるかもしれません。



各人の保育や介護の負担が減りますから、
政府はそこにまわす労力も税金も減らせます。



首都圏に無理に住む必要もなくなりますから
異常なまでの地価高騰や、地方過疎化もだいぶ緩和され、
多くの人が自分の収入に合わせて比較的好きな土地に
住むことができます。

清々しい自然に溢れた広々とした家に
住める人の割合もぐっと増えるでしょう。



国は過疎化対策に頭を悩ませることがなくなり
(その分の無駄な税金の消費がなくなり)、


会社は定期代などにかかる交通費や住宅手当が大幅に減り、
社員(消費者)は家賃が安くなるので生活しやすくなります。



地産地消もやりやすくなります。

出荷コストが削減できるので、
安くて新鮮で美味しい野菜や果物や魚介類を
多くの人が毎日食べられるようになります。


一次産業に携わる方々の収入は改善される一方、
無駄な食費が減るので消費者側の生活もしやすくなります。


農薬や防腐剤などの使用が格段に減り、
食事が健康になるので中長期的にみて医療費削減にも
つながる可能性があります。


高齢化社会を迎えて医療費肥大に
頭を悩ませる政府にとっても、
とてもありがたい話になります。


それらの人間らしい生活環境は、
人々に心のゆとりを取り戻させることになり、
確実にうつ病や自殺などの問題を
大きく減らしてくれるはずです。


国は肥大しているメンタル系に
関わる莫大な医療費を削減できます。


会社はメンタル系で被る大きな損失
(生産性の低下、うつ病による休職での機会損失、
精神疾患社員に対する対応費用増大など)
を防げます。


活動時間帯が人によってかなり多様になるでしょうから、
おそらく深夜電力の活用なども進むでしょう。


蓄積しにくい電気を、うまくまんべんなく
24時間活用することになるでしょう。

もしかしたら原子力に頼らなくても
十分国全体の電力が足りてしまうかもしれません。



みんなが国中にまんべんなく住む、
活動時間の多様化が進むということは、
それだけ、一人一人のリソースや国全体の資源を
非常に効率的・効果的に活用することになります。


それは、ここに書き出せないぐらいの
大きな恩恵を個人にも会社にも国にも
もたらしてくれるでしょう。


いつかこのような

全ての働く人も自由に幸せになり、
それが会社にとっても国にとっても
世界にとっても嬉しいことで、
全てが見事に調和した世界


途方もないかもしれませんが、
そのような世界を出現させることが
僕の夢です(^ ^)


以上、だいぶ長くなりましたが(笑)
びりかん式の特長とその先に見ている世界を
今回はお届けしました。


もし共感できる内容などがありましたら
感想や応援のメッセージなどいただけると
大変嬉しいです。


あと、広げるために新しい働き方をまとめた本も
出したいので出版関係の知人・友人いらっしゃったら
ぜひご紹介ください(笑)


ではまた。


ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー
【編集後記】
ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー

今回から編集後記を書いてみることにしました。(^ ^)

ご存知の方も多いかもしれませんが、
僕は子供が4人います。

犬も2匹いるので、6人+2匹の大家族です。(笑)

なので連休などは、
下手すると平日よりも忙しいです。(^_^;)


・・あ、そろそろ夏休みですね。。

花火 お祭り プール・・・

た、体力つけなきゃ。。(-_-;)



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次世代型の会社組織を作ろうと思ったきっかけ ホラクラシー経営、サーバントリーダーシップの台頭


信國です。(^ ^)

今日は、なんで次世代型の組織を作ろうと思ったのか?

そのきっかけや理由についてお話したいと思います。

もしまだ無料冊子をダウンロードしていない方がいたら
合わせてこちらも読んでみてくださいね。(^ ^)
http://04auto.biz/brd/archives/tfagnd.html


それでは本題です。

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【次世代型の会社組織を作ろうと思ったきっかけ】
ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー


このような組織を本格的に作り始めたのは
2009年ぐらいからでしょうか。


それより以前は、社員を雇わず、
気ままなフリーコンサルタントとして
いろんな会社を支援していました。


中小企業を支援することが多かったので、
打ち合わせの相手はほとんど経営者でした。


ほんとに様々な業種の、様々なタイプの
経営者の身近で仕事していました。


当たり前だと思うかもしれませんが、
経営者というのはほんとにいろんな悩みが多く、
また、経営者にしか分からない悩みも多いため、
孤独感を感じてる方がほとんどでした。


そして孤軍奮闘している方も多く、
朝から晩まで働いている経営者も
珍しくありません。


一方で社員はどうだったかというと、
楽しそうに働いてる方は稀で、
多くの方は、月曜日は気が重くなるけど


「仕事だから仕方がない。」
「仕事とはそういうものだ。」


と割り切って仕事をしていました。



マネージャや部長というような
中間管理職の方も大変で、
経営者と一般社員の板挟みになって
気苦労が絶えないようなパターンが
多かったように思います。


そんな感じでいろんな会社を見てきて
気づいたことがあります。



もしかして、今の会社って、
楽しく幸せに働いてる人
ほとんどいないんじゃないか?


社長も
部長も
一般社員も
みんな辛そうだ。。


それって、仕事だから仕方ないのか?


でも、まてよ。。。


そもそも、株式会社も
資本主義も貨幣経済も、


本当は人が幸せになるための仕組み
なんじゃないの?


それがなんで人間を苦しめてるんだろう?


実はそれって
本末転倒じゃないか?


1割ぐらいの人が大変で、
残りの9割ぐらいは良い感じなんだったら
まだ分かるけど、


95%ぐらいの人が
多くの時間を費やしながら
辛そうにやってるこの世界って
実は狂ってるんじゃないのか?


だとしたら・・・


そもそも根本的な仕組みを変えた方が
いいんじゃないのか?



社長も
部長も
一般社員も

楽しく幸せになる仕組みって
どうにかできないのだろうか?


ていうか、やんないとおかしいでしょ!
人間のための仕組みなんだから!


というわけで、このような
次世代型の組織づくりを
始めることにしました。


ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー
【実際にどんな次世代型組織を作ったか?】
ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー

そして、いろいろと大変な時期もありましたが、
そこから10年かけて、やっとなんとか
次世代型組織というものがカタチになってきました。


肩書き関係なしにみんなで


「どうやったら関わる全員が
 楽しく幸せな仕組みになるか?」


を話し合いながら、こつこつと作ってきました。


それで出来上がった仕組みは下記のようなものです。


・給与・役員報酬ふくめ収支が全員にフルオープン。 
・働く場所と時間が完全に自由。みんなで会うのは月に1回だけ。 
・やりたいことだけやる。やりたくないことはやらない。 
・指示命令が一切ない。上下関係もない。 
・売上目標やノルマなどは作らない。 
・会議は参加したい人だけ参加する。 
・積極的に公私混同する。 
・掛け持ちで副業・起業OK。 
・どんなことでも話し合う。社員の恋愛話ですら話し合う。 



おかげさまで、
だいぶ非常識な会社になりましたが(笑)
結論からいえば、この仕組みのおかげで
関わるメンバー全員の自由度や幸福度は
格段にアップしました。


1回の記事で全てはご紹介しきれないので、
数回に分けて、いくつか特長的なポイント
の詳細を書き出してみたいと思います。


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【働く場所と時間は自由。働きたい時だけ働く】
ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー

毎日の満員電車通勤は、働く人のストレスの中でも
TOP3に入る要因だそうです。 

「そもそも自分でちゃんと自己管理することさえできれば、
 わざわざ満員電車で通勤して無理やり時間を合わせて
 出社する必要ないのではないか?」 

そのような想いから、当社では自分にとって
心地よい好きな場所で好きな時間に働くことにしています。

時間や場所の縛りがないので、
効率良く必要な分の仕事さえできれば、

あとは休暇を週に3日以上取っても、
家族でお出かけしても、
地域のボランティアに参加してもOK、

それぞれの自由です。 極力各自の自由を阻害しないため、
社内全員で集まるミーティングはわずか月1回。


それ以外のほとんどはLINEやFacebook・Skypeなどを
上手く使ってやりとりし、どうしても必要な時だけ、
必要な人だけが集まって対面のミーティングを行います。 


通勤時間をはじめ、週報・月報などの作成時間、
それを報告するための会議時間、
いまいち業務に集中できない時間など、

そういう時間を極力減らすことで、
極めて生産性の高い働き方を実現しており、
社員によっては月2〜3日の稼働で
通常のサラリーマンレベルの報酬を得ている者もいます。


ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー
【全ての収支が全員フルオープン。給与は自分で決める】
ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー

当社では全ての収支が全員にフルオープンです。

各自の給与・役員報酬はもちろん、
経費やそれ以外の細かい支出も全て共有しています。

また、評価制度というものが存在せず、
明確な上司も存在しません。給与は収支を見て自分で決めます。 
売上が発生した場合は、それに関わったスタッフで話し合って
それぞれの取り分を決めます。


例えば100万円の売上が上がった場合に、
マーケティング担当10万、営業30万、
コンサルタント60万といった具合です。


それぞれの取り分から4割を会社への運営費に回す
というシンプルなルールがあります。


そのようなカタチで各案件からの各自の売上を決めて集計し、
そこから自分の給与をいくらにするかを自分で設定します。 
売上が上がってもすぐ給与にせずプールしておくことも
可能なので、ある程度消化するまで休みを増やして
ゆっくりした生活を楽しんでもいいですし、
更に上を目指して売上を増やしてもかまいません。

その人のペースに合わせて選択が可能です。
もちろん、会社側で売上目標を強制するようなこと
はありません。 赤字の場合はしばらく会社が補填します。
あまりに赤字が長期化した場合は、
自己申告で一旦減給することもあります。

ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー
【やりたいことをやる。やりたくないことはやらない】
ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー

根幹にあるびりかんのもっとも大切な思想は

「やりたいことをやる。やりたくないことはやらない。」

です。


ある意味これが一番大事で、
これから派生して全てのルールが作られている
と言っても過言ではないかもしれません。


よって、びりかんには命令がありません。
社長ですら命令はできません。
やりたいことは各自が自分で決めます。 社内では常に

「やりたいか?やりたくないか?」

を確認されます。


特に重要なのは、
やりたくないことをやらないこと
かもしれません。


びりかんではわがままが許されます。


例えば、マーケティング担当者が、

「自分はマーケ担当だけど、
 今回のメルマガ配信作業は
 なんとなくやる気がしない。」

と言えば、

「そうか、やりたくないのだったら仕方がない。」

ということで、誰か他に対応できる人
の立候補を募ります。


もし社内の誰もがその業務をやりたがらなかったとしたら、
外部パートナーに依頼するか、その業務が必要な仕事を
断ることすらあります。


もちろん、仕事を断れば断るほど
自分の売上取り分に影響しますが、
だからこそわがままも許されます。 結果、会社や上司が管理しなくても、
それぞれがやりたいことしかやっていないため、
全員がほとんどの仕事に対してモチベーションが最初から高く、
また自然とそれを維持しやすい状態になっています。


ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー
【自由で幸せな次世代型組織の台頭】
ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー

以上、まずは特に特長的なびりかんの仕組みの
3つをご紹介させていただきました。


実は近年このような次世代型の会社は国内でも
じょじょに増えていて、中には上場を果たしている
企業すら存在します。


ホラクラシー経営
サーバントリーダーシップ
ネットワーク型組織
ノマドワークスタイル


様々な呼び方で登場しているこのような
次世代型の組織は、今後さらに台頭してくる
のだと思います。


そして、そのような自由で幸せな組織が
増えれば増えるほど、多くの優秀な人材は
そちらに流れ込んでいくように思います。


さて、次回は、もうすこし、
びりかん式の特長をお伝えしつつ、
僕がこの先に見ている世界なども
お伝えできればと思います。(^ ^)


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経営における感情の大切さ ポジティブ感情とネガティブ感情

本題の前にいつも通りお知らせから(笑)


以前よりご紹介している組織コンサルタント養成コースですが、
もっと手軽に学べる講座がほしいという要望も多かったので
このたび、1Day入門コースを合わせて開催することになりました。


組織づくりに興味のある方はぜひ一度見てみてください(^ ^)

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また、コーチングに特化したオンラインスクールもあります。
コーチングに興味がある方はおすすめです。

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それでは、本題にいきたいと思います。

ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー
【経営における感情の大切さ】
ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー


当たり前ですが、人には感情がありますね。
目には見えませんが、感情が存在します。


感情は「本音」と言い換えられることも
多いかもしれません。


社長にも感情はもちろんあります。
社長も人間ですから。


だから、すごく嬉しいこともあったり、
イラッとすることもあったり、
「許せない!」と感じることもあるわけです。


これまでのビジネスの現場では、
感情はどちらというと無視されてきました。


「プロとして私情を挟まず仕事に集中しろ!」
「仕事に私情を持ち込むな!」


という感じでしょうか。


なんか、冷静に見るとゴルゴ13みたいな世界ですが(^_^;)
これは長い間常識でした。


しかし、実はこの「感情」というものは、


「我々が想像していないほど大きな影響があり、
 実際にビジネスの成果へとつながっている」

というのが、最近の様々な研究で
わかってきたことです。


ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー
人の感情がわかってしまう ”ミラーニューロン”
ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー

脳科学の世界では、人の脳には

”ミラーニューロン”

という機能があることが分かっています。



これは、すごく単純化して言うと、
”他者の感情を察知する機能”です。



緊張感ある会議などをやった際に、

「ピリピリとした雰囲気だ。。」

と感じることがありますよね?


これは錯覚ではなくて、
その部屋にいる人たちの緊張感、焦り、プレッシャー
といったものが実際に、脳科学的に”分かる”ので、
”ピリピリ”するのです。


つまり、もっと詳しくいうと、人間は

「あ、あの人は、怒っていそうだから、
 近づかないようにしよう」

と言葉で分析するよりも速く、言うなれば直観的に

「危ない!!!」

と分かっているという話です。



さて、感情には大きく分けて、

「ポジティブ感情」と「ネガティブ感情」

の2つがあります。


実はこの2つの感情の違いで、
恐ろしいほど組織の状態は変わってしまうことが
最近の研究でわかってきたことです。


ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー
”ネガティブ感情”がもたらす恐ろしい悪影響
ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー

まずは”ネガティブ感情”から見ていきましょう。


ネガティブ感情状態は、単語を並べると、

「不安」「敵愾心」「怖れ」
「緊張」「プレッシャー」
「怒り」「孤独」

といったような気持ちの状態です。

組織全体にネガティブな感情が渦巻いている場合、
どんな影響があると思いますか?


特に社長は影響が大きいので、
社長が良く怒っている会社などでは
社内にネガティブ感情が渦巻いている
ケースがほとんどです。


研究結果からいうと、こんな影響があります。


・思考を狭くする(柔軟性・創造性など)

・血圧や脈拍などに影響し、長引くと
 心身の健康に対して悪影響を持つ

・心身症の状態となる

・疾病を促進する可能性がある

・心筋梗塞などの心臓血管系疾患と関係がある

・免疫機能を抑制し、癌の進行を早める

 ※「ポジティブ心理学」より


ちょっと信じられないほど
恐ろしいですね・・・(^_^;)

まさかガンの進行まで影響するとは(汗)


当然こんな恐ろしい影響がでますから、
組織全体がネガティブな感情状態ということは
極めて仕事の効率などは悪くなり、
チームワークも悪化します。


では次に「ポジティブ感情」を見ていきましょう。

ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー
”ポジティブ感情”がもたらす様々な多くの恩恵
ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー


ポジティブ感情状態は、同じく単語を並べると、


「リラックス」「安心」「落ち着き」
「喜び」「感謝」「幸せ」


といったような気持ちの状態です。

組織全体がポジティブな感情が溢れている場合、
どんな影響があるでしょうか。


同じく、特に社長は影響が大きいので、
社長が良く笑って、周りを褒めたり、感謝を伝えたり
している会社などでは社内にポジティブ感情が
溢れていたりします。


ポジティブ感情がもたらす効果は次のとおりです。


・視野が広がる

・短期だけじゃなく中長期的視点を持てる

・創造的な思考を促進する

・問題解決が促進する

・物事を前向きに捉えるようになる

・社交的になり、対人関係が促進する

・助け合いを促進する

・ポジティブ感情がさらなるポジティブ感情を
 増大させ、上向きのらせんを生み出す



・・・。


もはや「ホントかよ!?」と突っ込みたく
なるぐらいの効果ですね(笑)


こんな様々な恩恵があるわけですから、
組織全体がポジティブな感情状態ということは、
極めて集中力が高く、視野が広く
柔軟に考えられ、助け合いながら良い仕事ができ、
さらにそれが好循環を作っていくのです。
結果、高い成果を得やすくなるのです。



ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー
どうやって組織をポジティブな感情状態に持っていくのか?
ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー


いかがでしょうか?

経営における感情の大切さを
なんとなくご理解いただけましたでしょうか。


このような研究結果を見れば、

組織からいかにネガティブ感情を減らし、
ポジティブ感情を増やしていくかが、
経営において最重要課題である


と言われても、うなずけるのでは
ないでしょうか。


とはいえ、実際これを実現するには
どうすればいいのか?


よくありがちな間違いとしては、根本的な課題を見ずに、
ポジティブ感情を強要するパターンです。


「元気よくいなさい!」
「明るく笑顔でいなさい!」


そういうことを社訓にして、
強制的に笑顔で挨拶させるような会社も
多く存在しますが、根っこに課題を抱えたまま
これをやるとかえって悪影響が起きます。



そうではなくて、重要なのは、

「ネガティブ感情を組織の中で減らす」

ことです。


実はネガティブ感情が減っていくと、
自然とポジティブ感情が増やしていける
状態になります。


ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー
ネガティブ感情を組織の中で減らすには?
ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー

では、ネガティブ感情を組織の中で減らすには
どうしたらよいのでしょうか?



これは実はとてもシンプルで

「ネガティブ感情を表現できて、共有できる」

とネガティブ感情は減ります。



逆に、ネガティブ感情を表現できずに抱え込むと、
減らないどころか増幅してしまったりします。



世界屈指の大企業であるGoogle社が、

”プロジェクト・アリストテレス”

という名前で、生産性の高いチームには
どういう共通点があるかを大々的に調査しました。


その結果において、
こういったネガティブ感情を
メンバーに共有できる


「心理的安全性」


が高いチームほど、生産性が高いことが
発見されています。



「心理的安全性が高い」とは、
例えば、仕事の会議において
あるメンバーが、


「プロジェクトの佳境にきていますが
 プライベートでは親の介護をもっとしないと
 いけなくなってきていて、このままいくと
 みんなの足を引っ張ってしまわないかって、
 とても不安なんです」


ということを、メンバーに安心して話すことができ、
そして周りのメンバーが、


「よく話してくれたね。」
「それは大変だね。」
「なにか手伝えることあるかい?」

と受け止めてくれるような状態です。


このようなことができるチームは
非常に生産性が高いという結果が出ているのです。



「喜びは分かち合えば二倍に、苦しみは分かち合えば半分に」



というような言葉がありますが、
これはビジネスの世界でも真理なのです。


このように、ネガティブ感情をちゃんと大切にし、

それを表現することも許容し、

表現されたネガティブ感情に対して
共感したり、支援的な態度を示せる。


そうすると、先にも述べたように、
その組織は、実は自然とポジティブ感情を
増やしていけるのです。


ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー
なぜ私達は、日々挨拶(あいさつ)をしているのか?
ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー


少し話は変わりますが「挨拶」はなぜするのでしょうか?
挨拶はなぜ大切なのでしょうか?


挨拶をする最小単位の一つは家族でしょう。

「おはよう」「おはよう」「いってきます」
「いってらっしゃい」「おかえり」「ただいま」
「おやすみ」「おやすみ」


この定型句を、なぜ家族は
毎日やり取りし続けるのでしょうか?


それは元気な挨拶を強要するというよりも、
ちょっと元気のない「いってきます・・・」
に気づくためにあるはずなのです。



「あれ?いつもより元気ないな」
「学校でなんかあったかな?」
「帰ってきたら”なんかあったか?”って聞こうかな」


と思えるように、相手の状態をキャッチするために
挨拶があったりするわけです。


そうやって思いやって、
支えあっている”組織”はやっぱりうまくいくわけです。


「お父さん、実は学校でこんな嫌なことがあって。
 相談に乗ってくれる?」


「うんうん、もちろん聞くさ。
 どんなことがあったんだい?」


その会話が家族とできる、というだけで、
例えば子供がどれほどの安心感を持てることでしょうか。


しかし、もし

「こんなネガティブなこと両親に相談したら
”元気を出しなさい”!”って言われるにきまっている・・・」


としか思えないとしたら、
その孤独感、不安、寂しさ・・・
といったネガティブ感情が膨らむことは
容易に想像できます。


人の自然な状態はポジティブ感情状態ですから、
無理にそれを作ろうとする必要はないのです。


むしろ、いかにネガティブ感情が出てきたときに、
それを分かち合い、一緒に悩むかどうかが大切なのです。



ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー
第一歩は社長から、リーダーから
ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー


感情は伝播しあいます。


ですから、社長でも、社員でも、
一人でもポジティブ感情状態(落ち着き、安心、希望、明るさ)を
上手に保てる人がいると、その影響を受けて、
周りの人もポジティブ感情状態になりやすくなります。


逆に言うと、社長でも、社員でも、
一人でもネガティブ感情状態(不安、焦り、プレッシャー)にあると、
周囲もその影響を受けてしまうのです。


よって、組織のリーダーは、
自分のポジティブ感情状態を保ち、
メンバーのネガティブ感情状態に対しては
それに寄り添えるかが重要です。

それができれば、メンバーの意欲、集中力は高まり、
仕事の質が向上して、業績へとつながっていきます。



その第一歩として、リーダー自身が感じている
ネガティブ感情を素直にメンバーと共有することが
とても有効です。


リーダー自身もネガティブ感情を溜め込んで
増幅させているケースが多く、しかしその状態では
自然なポジティブ状態になりません。


これは実際に当社が支援している会社で起きた話ですが、
みんなで話し合いをする場で、社長が、


「実は、今かなり赤字で、借り入れもしていて
胃が痛い。とても不安なんだ。。」


というようなことを吐露しました。


その結果どうなったか?


ある社員が、

「社長、辛い思いをさせて・・・
 本当に・・・」


と泣き出しました。


そして、多くの社員はその辛さを受け止めてくれて


「社長のためにも頑張ろう!」


という流れになり、明らかに組織のムードが
一気に変わりました。


社長は自分のの不安を吐露し、
そしてそれが許容されたことで
ネガティブ感情が減りました。


受け止めてくれた社員に感謝する
というポジティブ感情が生まれました。


社員は、その不安を聞いて、
陰ながら社長が支えてくれていたことに
あらためて気づき、感謝を覚えたのです。


また、同時に


「この会社はネガティブな感情でも
受け止めてくれる会社なんだ。」


ということを感じたのです。

この日を堺に、この会社の組織は
格段に進化したのです。


ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー
不安を共有し、喜びも共有する
ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー

経営において、メンバーがどんな感情状態にあるかは、
生産性・業績に直結します。

そしてよい感情状態に組織があるためには

「不安を共有し、喜びも共有する」

というシンプルな原則がとても有効なのです。


もし、あなたが今の会社を、あるいはチームを
もっとより良い状態にしたいとお考えなら、
まずは自分のネガティブ感情を吐露するところから
はじめてみてはいかがでしょうか。

そして社員、部下の不安などにも耳を傾けて
みてはいかがでしょうか。



今回のような研究結果以外にも
経営者として組織づくりをする上で
リーダーとしてチームづくりをする上で
知っておいたほうが良い情報は多数あります。


知ってるか知らないかだけでも、
経営やチームづくりの取り組み方が違ってきますので、
今回のような話をほとんど知らなかった方などは
冒頭にお知らせした講座を強くオススメします。
http://03auto.biz/clk/archives/qsbpne.html



また、今回の感情を共有する話ですが、
上司が部下に対して行う場合、スキルとしては
コーチングスキルが重要です。

これもまた冒頭でお伝えしたコーチングスクール
などを利用して、コーチングスキルを高めるなども
取り組まれてみてはいかがでしょうか。
http://03auto.biz/clk/archives/pjblwx.html



以上です。

それではまた来週(^^)。

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社員の思考力を高め発言を増やす会議のやり方


先にまずお知らせから。

現在引き続き、組織コンサル養成講座の申し込みを
受け付けています。

本格的に組織づくりのノウハウを身につけたい方は
おすすめですよ(^ ^) どなたでも参加OKです。

特に経営者には強くオススメしたいです。

多くの方があまりこの知識を持っていませんが
本当は経営者として最低限の組織づくり知識・技術なので。


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さて、本題です。

以下は先日、読者の方から寄せられたご相談です。


ー(ここから)ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー

都内で10名程度の会社を経営しています。

社内で会議をやるのですが、
社員側から全く発言がありません。

何か聞いても「特にありません。」か、
黙ってしまうような状況です。

もっと積極的に発言したり、
改善などを考えてもらうには、
どうしたらいいのでしょうか?

ー(ここまで)ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー


組織コンサルをやっていても、
よく見かけるご相談なので、
誌面で取り上げてみることにしました。


社員に考えさせて発言させるためには
いくつかのポイントがあります。
それを踏まえれば、実はそんなに
難しいことではありません。


実際、私たちが会議をファシリテーション
させていただくと、それまではご相談のような

「社長以外みんな沈黙」

という状況であったにもかかわらず、

するすると話し始めて、最後はほとんど
手放しで活発な意見が飛び交う場面を
見ることは少なくありません。



もちろん、ファシリテーションには、
いろいろと高度な技術も存在はしますが、
とはいえ誰でもできる基本を覚えるだけでも、
会議の活発性は全然違ってきます。


今日はなるべく多くの方が実践しやすいよう、
より簡単で具体的な会議ノウハウについて
お話ししていきたいと思います。


ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー
■ポイント1 紙に書かせる
ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー

最も実践しやすく効果的な方法からご紹介すると、
それはいきなり意見を求めるのではなく、
まずは5分程度時間をとって

「紙に書かせる」

というものです。


日常的に人前で話す事が多い経営者とちがって、
社員にとっては人前で、しかも社長などの前で話すこと
というのは、恐ろしいほどプレッシャーがかかる行為です。


このプレッシャーの影響で、実は頭のなかで
少し意見を持っている社員がいたとしても、
フリーズしてしまい


「特にありません」


となることが多いのです。



また、頭の回転も経営者やマネージャクラスほど
早くはありません。


にもかかわらず口頭で意見を求められる
というのは、ノータイムで文章を組み立てて
発言せねばならず、慣れている人ならいざしらず、
まだ会議に慣れていない社員にとっては非常に
高難度な行為なのです。


ところが一旦「紙に書かせる」とどうでしょう?


まず、それぞれで紙に書きますからいきなり話すより、
はるかにプレッシャーがかかりません。これは、


(1)意見を出す


というのと、


(2)その意見を共有する


というのを分離してしまうからです。

プレッシャーがかかるのは(2)の方だけなので、
(1)のみであれば、ほとんどそれを感じることなく
進めることができてしまうのです。



また、いきなり意見を求められる状態と違って、
ノータイムではなく、個人でじっくり考える
時間があります。

この時間があれば慣れていない社員でも
自分なりに意見を組み立てることができて
しまいます。


さらに(1)と(2)を分離することによって、
(2)のプレッシャーも格段に減ります。


(1)の時点で落ち着いて文章を書いて
ありますから、社員はただ書いてあることを
落ち着いて読みさえすればいいのです。


いきなり意見を聞かれると真っ白になる人
でも、目の前にすでに書いてある自分の意見を
読むだけならできるというのは、なんとなく
イメージしやすいのではないでしょうか。


このように、ただ単にまずは


「紙に書かせる」


という行為を会議に盛り込むだけでも、
意見の出やすさは格段に上がります。


ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー
■ポイント2 疑問形でテーマを設定する
ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー

設定するテーマによっても
意見の出やすさは変わります。


「業務改善について」


というような広いテーマですと、
ある程度日頃からよく考えている社員でなければ
意見は出しづらいかもしれません。



おすすめなのは、もう少し
具体的なテーマを疑問形にして、
考えてもらう方法です。例えば、


「どうやって窓口業務を
 もっと効率的にやるか?」


という具合です。


この疑問形というのがとても重要で、
人間の頭は質問されると回転するように
できているので、自然と思考力が高まり、
意見を出しやすくなります。



また、より意見を出しやすくするためには
オープンクエスチョンになっているかを
チェックしてください。



オープンクエスチョンというのは
YES/NOなどの選択肢では答えられない
質問のことです。


逆のことを意味する言葉としては
クローズドクエスチョンというものが
ありますが、こちらはYES/NOなどの
選択肢で答えることが可能な質問です。



例を挙げますと、


「このビジョンをどう思うか?」


が、オープンクエスチョン、


「このビジョンは共感できるか?」
「AとBだとどっちのビジョンがいいか?」


が、クローズドクエスチョンです。



クローズドクエスチョンですと、
選択肢で答えられてしまうため、
下手をするとそれだけで意見が終わる
可能性がありますが、


オープンクエスチョンの場合は、
あらゆる角度から意見が出せてしまうため、
議論が活発になりやすい特徴があります。


ちなみにこの手法は、会議だけでなく
個別に社員をコーチングして育成するような
場合にも有効です。



ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー
■ポイント3 議論するテーマも社員に考えさせてみる
ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー

たとえば、社長が

「もっと業務効率化をしなければ!」

と思っていたとしても、

社員がそう思っていなければ、
意見は出にくくなります。


人間は自分の関心のあるテーマでなければ
基本的には頭が回転しません。


また、


「いや、そもそも人手不足の問題
 の方が先でしょ?」


などと思っている場合も
やはり意見が出なくなります。


分かりやすく書くと、
こんな心の声が隠れています。


社長
「どうやったら業務がもっと効率化するんだ!?
 考えろ!」



社員
「うーん、そうですねぇ。。

(っていうか、その前に人手不足がそもそも
問題なんだけどなー。。それ解決しないで
そんなこと話すことに意味ないんだけどなー。
言えないけど。。)」



という具合ですね。

こういう感じですとその後に社員からまとも
な意見が出ることはなく、やればやるほど
すれ違いが大きくなりますます会議を嫌がる
ようになります。



このような場合に有効なのは、


「そもそも議論するテーマを
 社員に設定させてみる」


という方法です。


やり方としては、先に挙げた2つの
ポイントも併用しますが、



「会議で話し合った方が良さそうな、
 今最も気になってるテーマを主観でいいので
 疑問形で書き出してほしい」


という説明をして、
実際に参加する社員に書いてもらいます。



この方法をとりますと、
もちろん社員の個人差はありますが、
そもそも自分でテーマを出していますので
全く関心がないテーマにはなりませんし、


「自分でテーマを出した以上、
 意見も出さなきゃな。。」


という意識が働くため、
社長や上司が勝手に決めたテーマよりは
格段に会議が活性化しやすくなります。


ただ、この方法ですと、
社長自身が話して欲しいテーマが
なかなか出てこない場合があります。



その場合、焦って自分が話して欲しい
テーマに誘導しようとするのは、
あまりおすすめしません。



そうではなくて、まずは一旦、

「社員の思考力向上と意見が出やすい
 場づくり・文化づくりをするんだ!」


と割り切って、テーマへの
コントロールは手放すのが
良いかと思います。


ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー
まとめ
ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー

以上、会議で社員から意見が出やすくなる
ポイントを3つご紹介しましたが、
これらのポイントをまとめた場合の
会議フレームを最後にご紹介しておきます。



このような流れです。
今回は1時間コースで考えてみました。


ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー
(1)会議で話し合った方が良さそうな、
   今最も気になってるテーマを社員に
   疑問形で書き出してもらう(5分)
ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー
(2)出てきたテーマを社員で話し合って、
   今日どれを話すかを選択してもらう(5分)
    ※なるべく社長は口を出さない。
ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー
(3)選択したテーマについての意見を
   個々人で紙に書き出す。(10分)
ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー
(4)紙に書き出した意見をみんなで共有する。

   そのまま話し合いが出来そうなら、
   追加で意見を言い合う。(40分)
    ※いまいち出なくなってきたら
     また一旦時間をとって紙に書いてもOK。
ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー


いかがでしょうか?


もし、社員の思考力や意見の少なさに
お悩みの方はぜひ一度お試しください。


また、今回のように読者からの
ご相談も喜んでお受けしています。


何か他にお困りのことがあれば
いつでも気軽にこのメールに
ご返信くださいね(^ ^)



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社員の多様性を大切にするということ

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「社員に楽しく働いてほしい」ということは、
多くの経営者が思っていることです。


しかし【何が楽しいか】ということは、
人によって違います。多様性があるわけです。



体育会系の

「優勝目指してチーム一丸となって頑張るぜ!」

というのが楽しい人たちはいます。


そして、経営者の方には、このタイプの方が多いのです。


努力家で、成果を出すことを大切にするので、
事業家として成功しやすいのです。


しかし、世の中、同じような嗜好性をもった人たちばかりではありません。

文科系のサークルが楽しい人たちもいれば、
帰宅部の人たちもいます。

むしろ、割合としては「非体育会系」の人たちの方が
多いのではないでしょうか。


また体育会系と言っても

「本気で全国優勝を目指す」

というタイプだった人もいれば

「楽しく汗を流せればいい」とか

「自分の上達には興味があるけど、
 優勝とかの結果にはこだわらない」

というタイプもいますから、本当に多様です。


そして、こういった社員個人の資質を無視して


「全員、優勝目指して頑張ろうぜ!」
「それこそが”楽しく仕事をする”ってことだぜ!」


というのは無理があります。


そのように言われて好反応を示すのは、
もともと資質として体育会系である社員だけです。


もし体育会系的にビジネスをしていきたいのであれば、
採用の段階からそれを重視して採用していくべきです。


体育会系人材は多いわけではないので、
採用難易度は高まりますが、入社後のストレスは、
雇った側も雇われた側も減ります。



もし「今いる社員」に楽しく働いてほしいと思ったら、
「今いる社員にとっての楽しいこと」を、
経営者として大切にしていくのが最短の成功方法です。


社長自身の楽しみ方と違っていたとしても、
社員は仕事を、職場を楽しいものと
捉えるようになっていくでしょう。


人が「楽しい」「大切だ」と感じることには
本当に多様性があります。
そのことを、経営者はよく知っている必要があります。


自社で取り組んでいる「びりかん式経営」では、
一人一人の嗜好性や価値観をとても大切にします。
それを丁寧に共有し、相互理解を深めていきます。

※びりかん式経営
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例えば「時間厳守を大事にする」社員と、
「時間は正直、ルーズな方がいい」という社員。


そのどちらも「正しさ」で裁くことなく、
価値観として尊重しあうのです。


その許容という文化が組織にあることで、
多様な人々がのびのびと仕事をできることになるのです。


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会社の会計情報を社員にフルオープンにする価値

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今回は、当社にて実践している
「びりかん式経営」のお話です。


もしまだ下記のびりかん式経営無料マニュアルを
読んでない方が居たら、ぜひこの機会に
ダウンロードしてくださいね(^ ^)
びりかん式経営導入無料マニュアル


また、最近読者の方がかなり増えましたので
あらためてお知らせです。

今月末に組織コンサル養成講座を行います。

本格的に組織作りを学びたい経営者の方や
今後独立して組織コンサルを目指す方などに
おすすめですのでぜひご検討ください。

まだ残席2枠ほどあります。
組織コンサルタント養成コース基礎プログラム2Days



さて、では今日の本題です。

ーーーー

「何のために働いていますか?」と聞かれたら、
多くの人が「お金のため」と答えるでしょう。

もちろんそれだけでなく、やりがいのため、
自己成長のため、社会貢献のため、などなど
色々あると思いますが「お金のため」がない人はまずいません。


とすると、給与、利益といった会計情報は、
働く人にとってとても重要なものになります。


「頑張っても給料が増えない」
「利益が出ても、会社のものになってしまう」

そんな不満を持つ会社員は多いものです。


---------


びりかん式経営では、実質的に減給があります。

実際に、これまで社員が

「自分の給料が高すぎるので下げてください」

と言ってきてことがあります。
そして、実際に給与を下げました。

当の社員は、モチベーションが下がるどころか、
その後より一生懸命仕事をして、無事に昇給を果たしたのです。


なぜ、びりかん式経営ではそんなことが起こるのでしょうか?


---------


びりかん式経営では、会計情報が全てオープンになっており、
会社のお金の使い道についても疑問があれば確認でき、
意見があればできることになっています。


例えば社用車がありますが、実質乗る人は限られています。
社用車に払っているお金もオープンです。

「これ社用車にする必要ありますか?」

という話も必要があればします。


実際多くの企業では、節税対策もありますし、
万一の赤字の時に給料が払えるように内部留保をしたり、
色々と会計的努力をしています。

しかし、多くの会社で、この会計的努力は共有されていません。


びりかん式経営では、これを全社員と共有するのです。


そうなると、当然のように

「あ、うちの今年の業績やばいな」
「みんな自分の給料分も稼げてないぞ」
「どうするどうする?」
「こんな居心地のよい場所(会社)をなくすわけにはいかないな」

と自然と考え始めるのです。


----------


減給を申し出てくれた社員は、
びりかん式経営における最も鑑となる体現者の一人です。


会計情報が社内フルオープンのびりかん経営において、

社員にとっては

「誰かによくわからないまま搾取されているとか、
 他の部署が多くとりすぎだとか、そういうことは
 ないことが完全に分かっている」

状態でなのです。


ある意味とても厳しく

「今、給料分稼げてないのは、自分のせいだ」

ということをしっかりと認識できる環境であえるとも言えます。


ほとんどの社員の働く理由の1つとして

「お金のために働いている」

が入っているという現実のなか、
お金について、お金の仕組みについて
不信や不満がなく社員が仕事に集中できる
ということは、経営上の大きなメリットとなります。


もちろんフルオープンなので、儲かった時に
経営者の勝手な意思で社員の取り分を理由なく減らしたり
分配を変えたりもできませんが、
そのデメリットよりもはるかに大きなエネルギーが
組織全体から得ることができるのです。


最初からいきなりすべてをフルオープンしようとすると
難しいかもしれませんが、できる範囲で会計情報を
開示しつつ、対話しながら組織全体の納得感を高めていく
ことは可能です。

もっと詳しく知りたい方はいつでもご相談くださいね(^ ^)
びりかんへの無料相談窓口はこちら

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