次世代型組織づくりのすすめ(セムコスタイル,ホラクラシー,サーバントリーダーシップ)

ホラクラシー経営、サーバントリーダシップ、ネットワーク型組織、ノマドワークスタイル。近年、このような次世代型の会社組織がじょじょに台頭し、組織変革コンサルを手がける当社でも次世代型の「びりかん式経営」を実践しています。このブログではそのノウハウをご紹介。

2015年07月

常識や思考の呪縛から解き放つキラークエスチョン。働く本当の目的とは?

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経営者や社員の方にコーチングやコンサルティングをさせていただく際によく使っているキラークエスチョンがあります。それは「それは◯◯さんにとって本当に幸せですか?」という質問です。この質問によって本当にその経営者(もしくは社員)が望んでいるビジョン・夢を引き出していきます。これを深くまで引き出さないと組織づくりはあまり上手くいきません。

多くの経営者は、初回のミーティングでビジョンについてヒアリングすると、数字を元にした経営計画や、マーケティングから導いた事業戦略などを話します。こういった事はよく考えている経営者が多いので、少し質問するだけでもかなりたくさんお話しいただけるのですが、私はこの時、その内容そのものよりも相手の表情や声色の方を特に見ていることが多いです。

そうすると、あることに気づきます。話している経営者自身が楽しくなさそうなのです。ワクワクしているとは程遠い感じです。これは社員の方にビジョンをヒアリングする時も同様です。そこで、ある程度切りのいいところまで話をお聞きしたら冒頭の質問をします。「そのビジョンは◯◯さんにとって本当に幸せですか?楽しいですか?ワクワクしますか?」という具合です。

すると返答として返って来るのは、ほとんど決まって「いや、楽しいかどうかは置いといて仕事ですし・・。」というようなセリフで、それに対して私はこう続けます。

「仕事は何のためやっていますか? お金を稼ぐため? ではお金は何のために稼いでいますか? お金に限らず、あらゆる行動は何のためにやっていますか? それは◯◯さんが幸せになるためですよね? 楽しく生きるためですよね? もう一度お聞きします。そのビジョンで◯◯さんは幸せになれそうですか?」

こういった問答を繰り返していくと、あるところで相手がハッと気づきます。そういえば確かに最初は幸せになるためにやっていたなと。いつのまにか目的をおろそかにして手段(思考・常識)に囚われていたんだなと気づきます。これに気づいてもらってようやくまともにビジョンや夢の話ができるようになります。

本格的にビジョン生成をやろうとすると、自分ではどこまでが囚われている部分かが分かりにくいので我々のような専門の組織コンサルタントが必要になりますが、とはいえ「それは本当に自分にとって幸せか?」というキラークエスチョンを常に念頭に置いておくだけでも今までの景色がだいぶ違って見えてくると思います。ぜひ活用してみてください。
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チームビルディングを阻害するジャッジメントの心理。人の話を聞けない人の心理とは?

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チームビルディング・組織創りにおいて最も重要なことはお互いをよく知る事(=相互理解)と前に書きましたが、この相互理解を進める上で大切なスキルがあります。耳を傾けて聴くという意味の「傾聴(けいちょう)」です。チームメンバーが傾聴のスキルを身につけると相互理解は驚くほど進みやすくなります。

ところが、ただ聴くだけと言ってもこの傾聴を本当の意味で身につけるのはかなり大変です。なぜなら我々は傾聴を阻害する「ジャッジメントの心理」を多かれ少なかれ持っているからです。

ジャッジメントの心理というのは、人の話が耳に入った時に自分の常識や信念や経験と照らし合わせて、それが「正しい」か「正しくない」かとジャッジして聴いてしまう状態です。多くの人はコミュニケーションを取る際にこのようなジャッジを無意識にやってしまっています。しかし、ジャッジしてしまうとそれが「正しくない」と判断した場合、どうしてもそれ以上深める事ができず思考停止してしまいます。

たとえば、わかりやすいところでいくと「僕は時間を守るのが嫌いだ。」というような話が耳に入った時です。多くの人は「時間は絶対守るべきものだ。遅刻は悪いことだ。」という強い常識を持っているので「それは正しくない」とジャッジします。そして一旦そのようにジャッジすると、その後の会話は「いかにこの不正を正してあげるか?」ばかりに目を奪われてしまいます。相手のその話を深く理解しようとする気持ちはどこかに飛んで行ってしまいます。

ジャッジメントをやめて傾聴のスタンスで聴く場合、まずは「なるほど。この人にとっては時間を守るというのはさほど重要ではないんだな。」と受け入れるところから始めます。そして、「この人がそれを重要としていない背景には何があるのだろう?」「時間を守ることを重視しないメリットというのも確かに存在するのかもな。」と、相手と会話しつつ深めていきます。そのような対話をすることによって相互理解が進んでいきます。

相互理解を進めるだけでなく、傾聴はそのチーム内に「どんなことでも受け入れてもらえる」という安心感を生み出します。そうすると、チームメンバーはよりオープンに話し合うことができるようになり、さらに相互理解に拍車をかけます。

チーム全体の傾聴スキルを高めたければ、まず自分自身がどんな事でも受け入れて聴くスタンスを実践することが大事です。個人差はありますが、基本的に人は自分が受け入れられたら相手も受け入れたくなるものです。そうやってあなた自身からお互いに受け入れあう文化をチーム内に作っていけばよいと思います。会社組織の話だけではありません。夫婦も親子も同じです。もしあなたが夫(妻)で妻(夫)との関係性を良くしたいと思うなら、まずあなたが相手を深く理解しようと聴き続ける事をお勧めします。

この記事が、あなたが周りとの素晴らしい関係を作り、より幸せへと近づく一助になることを願っています。
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チームビルディングは「呑みニケーション」だけでも成り立つのか?

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組織づくり・チームビディングにおける最も重要な事は、社長を含めチームメンバーがまずはお互いをよく知ることです。相互理解することで、共感や感謝が生まれ、助け合い・活かし合いといったチームワークが育ちます。

この話をすると良く言われるのが「だったら『呑みニケーション』でいいんじゃないか?」というセリフですが、この相互理解というのは普通の人が考えている以上に幅広くて奥が深く、呑みの場だけで全ての対話をやり尽くすことは非常に困難です。どうしても話題や面子が偏ってしまいますし、1つ1つを深堀りしていくことができません。我々のような組織コンサルタントが必要な理由はここにあります。

たとえばざっと挙げるだけでも、お互いの「過去の経験」「常識・信念」「好き嫌い」「得意・不得意」「夢・ビジョン」「趣味」「家族構成」「個人特有の課題」「部門特有の課題」「役職特有の課題」などがあり、専門家がなるべく短時間で相互理解が進むように設計したワークショップとファシリテーション技術を駆使しても、数年単位で時間がかかります。

ただし、地道に相互理解を続けていくとやはり効果は絶大です。会社ビジョンへの共感度が圧倒的に高まりますし、それぞれの夢ともリンクしているのでモチベーションもはるかに高く、またお互いを良く知っているので業務効率も格段に良くなります。

私はこのようなチームビルディングが今後の会社運営に必要不可欠になってくると思います。取り組み続けることで、会社の業績向上だけでなく、経営者と社員の楽しさ・幸せも向上するわけですからやらない手はありません。
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内発的なモチベーションを引き出す効果的な褒め方とは? 上司・マネージャ・子持ちの親は必見です。

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前回も書いた通り、「褒める」事はモチベーションに大きく影響しますが、ただ単に褒めればいいというわけではなく、効果的な褒め方というものが存在します。

人のタイプによって、大げさに褒められた方が喜ぶ人もいれば、具体的な理由・根拠を添えて賞賛された方が嬉しい人もいます。「すごい」よりも「ありがとう」の方がやる気が湧く人もいます。興味がある方はいろんな書籍が出てますので一度診断テストを受けてみると良いでしょう。(主に4タイプに分けるものが多い。例:ソーシャルスタイル、類人猿診断など)

褒める内容も重要です。ろくすっぽ仕事ぶりも見ずに雑に褒められたら、かえって本人のモチベーションを下げたりします。あまりに大雑把に褒めると成長を阻害する勘違いを誘発したりもします。良い褒め方には、相手をよく見て良いポイントを整理して伝えるという丁寧さが求められます。

このように本気でちゃんと褒めようとするとかなり面倒なわけですが、その分効果も絶大です。褒め上手になると、本人の内発的なモチベーション(=自ら「◯◯したい!」という想い)を高められるので、後は放っておいてもバリバリ頑張ります。日々ケツ叩きに追われて疲れている上司・マネージャ・育児中の方はぜひオススメします。
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モチベーションと「褒める」事の関係性。最も効果的な指導法とそれを阻害する要因について。

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海外で「褒める」事の効果を大々的に調査した結果、「褒める」と「叱る」の割合が5:1までは人のモチベーションは上がり続けるということが分かりました。社員を指導する(あるいは子供を教育する)場合、1回叱りたければ5回以上褒めるのとセットにするのが最も効果的にヤル気にさせるという話です。実際、いろんな会社に対して「お互いの素晴らしいところを共有するワークショップ」などを定期的にやると社員や社長のモチベーションが高くなっていくのをよく目にします。

しかし実際に多くの会社(あるいは家庭)を見渡すと「叱る」の方が圧倒的に多く、「褒める」と「叱る」の割合が1:1になっていたらかなり優秀な方というのが実態だと思います。私は、このような状況を作り出している要因は主に2つあるなと思っています。

1つ目は「指導者側(社長や親)が圧倒的にレベルが高い」ということです。実はあまりに差があると褒める事を阻害します。なぜならLV100の人にとってLV1の人がLV2への成長を遂げたとしても、まだまだ全然だめな状態でしかなく、自分のLVに到達するまで常に「叱る」が多くなってしまうからです。このような時、指導者側は「褒める」事は甘やかす事にしかならないと思いがちです。

2つ目は、「自分もそうやって育てられたから」という点です。職人の世界などがイメージしやすいかもしれませんが、部下の成長を願うからこそ厳しく指導し、褒める事を極力控えるというモデルがあまりに強く信じられているため、多くの人がそれを無自覚にやってしまっています。結果、「自分も一切褒められず育てられたのだから、部下(子供)にも当然そうするのが当たり前。」というカタチを代々継続してしまっています。

どちらにしても今まで我々が大事にしてきた常識とは逆の話であるため、多くの人にとって受け入れがたいのがこの「褒める」についての調査結果です。しかし、それでもこの「褒める」が、モチベーションを効果的に高める要因であるというのは事実だと思います。この事実がもっと広く受け入れられることが、人が楽しく幸せに働くことにつながっていると思います。
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部門間のチームビルディング方法。衝突を感謝に変えるプロセスとは?

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部門間の衝突が絶えない・助け合いができていないとしたら、業務範囲の明確化や作業フローの見直しをやるよりまず先に、お互いの部門の事をもっとよく知るという所から着手することをお勧めします。

営業部がどれだけ苦労して新規開拓をしているか、技術部がどれだけ苦労してモノづくりしているか、日頃の業務で話すことないそんなエピソードをお互いに知り合うだけで自然とお互いへの感謝が生まれたりします。

私たちが組織コンサルとしてお手伝いする場合は、このようなエピソードの共有はもちろん、お互いの部門への感謝を共有したり、他の部門に対して申し訳なく思ってることなどを共有したりします。こういうことを定期的にやるだけで驚くほど部門間の衝突は減少し、助け合い・活かし合いが多くなります。

このように、お互いがお互いをまずよく知って理解し合う事、実はそんなシンプルな事で部門間の課題は解決していきます。これは夫婦間や親子間、社長と社員間でも有効な話です。

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経営ビジョン作り方の具体例。チームによるビジョン策定ワークショップを実施。

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先週は最近急激に成長しているベンチャー企業にて、そこの経営者とマネージャ陣を交えて来期に向けてのゴールイメージを書き出しました。

ゴールイメージからそこへ向かうシナリオを描き、成功要因や阻害要因を洗い出してアクションプランに落とし込む・・・マネージャ陣がそんなワークショップを主体的に取り組む姿に経営者は思わず笑みがこぼれます。

さらに発展する素晴らしい一年になりそうな手応えをしっかりと感じました。(^ ^)

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組織変革コンサルタント 信國 大輔
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