次世代型組織づくりのすすめ(セムコスタイル,Teal型組織,ホラクラシー,サーバントリーダーシップ)

ホラクラシー経営、Teal型組織、サーバントリーダシップ、ネットワーク型組織、ノマドワークスタイル。近年、このような次世代型の会社組織がじょじょに台頭し、組織変革コンサルを手がける当社でも次世代型の「びりかん式経営」を実践しています。このブログではそのノウハウをご紹介。

2017年06月

社員の思考力を高め発言を増やす会議のやり方


先にまずお知らせから。

現在引き続き、組織コンサル養成講座の申し込みを
受け付けています。

本格的に組織づくりのノウハウを身につけたい方は
おすすめですよ(^ ^) どなたでも参加OKです。

特に経営者には強くオススメしたいです。

多くの方があまりこの知識を持っていませんが
本当は経営者として最低限の組織づくり知識・技術なので。


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さて、本題です。

以下は先日、読者の方から寄せられたご相談です。


ー(ここから)ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー

都内で10名程度の会社を経営しています。

社内で会議をやるのですが、
社員側から全く発言がありません。

何か聞いても「特にありません。」か、
黙ってしまうような状況です。

もっと積極的に発言したり、
改善などを考えてもらうには、
どうしたらいいのでしょうか?

ー(ここまで)ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー


組織コンサルをやっていても、
よく見かけるご相談なので、
誌面で取り上げてみることにしました。


社員に考えさせて発言させるためには
いくつかのポイントがあります。
それを踏まえれば、実はそんなに
難しいことではありません。


実際、私たちが会議をファシリテーション
させていただくと、それまではご相談のような

「社長以外みんな沈黙」

という状況であったにもかかわらず、

するすると話し始めて、最後はほとんど
手放しで活発な意見が飛び交う場面を
見ることは少なくありません。



もちろん、ファシリテーションには、
いろいろと高度な技術も存在はしますが、
とはいえ誰でもできる基本を覚えるだけでも、
会議の活発性は全然違ってきます。


今日はなるべく多くの方が実践しやすいよう、
より簡単で具体的な会議ノウハウについて
お話ししていきたいと思います。


ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー
■ポイント1 紙に書かせる
ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー

最も実践しやすく効果的な方法からご紹介すると、
それはいきなり意見を求めるのではなく、
まずは5分程度時間をとって

「紙に書かせる」

というものです。


日常的に人前で話す事が多い経営者とちがって、
社員にとっては人前で、しかも社長などの前で話すこと
というのは、恐ろしいほどプレッシャーがかかる行為です。


このプレッシャーの影響で、実は頭のなかで
少し意見を持っている社員がいたとしても、
フリーズしてしまい


「特にありません」


となることが多いのです。



また、頭の回転も経営者やマネージャクラスほど
早くはありません。


にもかかわらず口頭で意見を求められる
というのは、ノータイムで文章を組み立てて
発言せねばならず、慣れている人ならいざしらず、
まだ会議に慣れていない社員にとっては非常に
高難度な行為なのです。


ところが一旦「紙に書かせる」とどうでしょう?


まず、それぞれで紙に書きますからいきなり話すより、
はるかにプレッシャーがかかりません。これは、


(1)意見を出す


というのと、


(2)その意見を共有する


というのを分離してしまうからです。

プレッシャーがかかるのは(2)の方だけなので、
(1)のみであれば、ほとんどそれを感じることなく
進めることができてしまうのです。



また、いきなり意見を求められる状態と違って、
ノータイムではなく、個人でじっくり考える
時間があります。

この時間があれば慣れていない社員でも
自分なりに意見を組み立てることができて
しまいます。


さらに(1)と(2)を分離することによって、
(2)のプレッシャーも格段に減ります。


(1)の時点で落ち着いて文章を書いて
ありますから、社員はただ書いてあることを
落ち着いて読みさえすればいいのです。


いきなり意見を聞かれると真っ白になる人
でも、目の前にすでに書いてある自分の意見を
読むだけならできるというのは、なんとなく
イメージしやすいのではないでしょうか。


このように、ただ単にまずは


「紙に書かせる」


という行為を会議に盛り込むだけでも、
意見の出やすさは格段に上がります。


ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー
■ポイント2 疑問形でテーマを設定する
ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー

設定するテーマによっても
意見の出やすさは変わります。


「業務改善について」


というような広いテーマですと、
ある程度日頃からよく考えている社員でなければ
意見は出しづらいかもしれません。



おすすめなのは、もう少し
具体的なテーマを疑問形にして、
考えてもらう方法です。例えば、


「どうやって窓口業務を
 もっと効率的にやるか?」


という具合です。


この疑問形というのがとても重要で、
人間の頭は質問されると回転するように
できているので、自然と思考力が高まり、
意見を出しやすくなります。



また、より意見を出しやすくするためには
オープンクエスチョンになっているかを
チェックしてください。



オープンクエスチョンというのは
YES/NOなどの選択肢では答えられない
質問のことです。


逆のことを意味する言葉としては
クローズドクエスチョンというものが
ありますが、こちらはYES/NOなどの
選択肢で答えることが可能な質問です。



例を挙げますと、


「このビジョンをどう思うか?」


が、オープンクエスチョン、


「このビジョンは共感できるか?」
「AとBだとどっちのビジョンがいいか?」


が、クローズドクエスチョンです。



クローズドクエスチョンですと、
選択肢で答えられてしまうため、
下手をするとそれだけで意見が終わる
可能性がありますが、


オープンクエスチョンの場合は、
あらゆる角度から意見が出せてしまうため、
議論が活発になりやすい特徴があります。


ちなみにこの手法は、会議だけでなく
個別に社員をコーチングして育成するような
場合にも有効です。



ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー
■ポイント3 議論するテーマも社員に考えさせてみる
ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー

たとえば、社長が

「もっと業務効率化をしなければ!」

と思っていたとしても、

社員がそう思っていなければ、
意見は出にくくなります。


人間は自分の関心のあるテーマでなければ
基本的には頭が回転しません。


また、


「いや、そもそも人手不足の問題
 の方が先でしょ?」


などと思っている場合も
やはり意見が出なくなります。


分かりやすく書くと、
こんな心の声が隠れています。


社長
「どうやったら業務がもっと効率化するんだ!?
 考えろ!」



社員
「うーん、そうですねぇ。。

(っていうか、その前に人手不足がそもそも
問題なんだけどなー。。それ解決しないで
そんなこと話すことに意味ないんだけどなー。
言えないけど。。)」



という具合ですね。

こういう感じですとその後に社員からまとも
な意見が出ることはなく、やればやるほど
すれ違いが大きくなりますます会議を嫌がる
ようになります。



このような場合に有効なのは、


「そもそも議論するテーマを
 社員に設定させてみる」


という方法です。


やり方としては、先に挙げた2つの
ポイントも併用しますが、



「会議で話し合った方が良さそうな、
 今最も気になってるテーマを主観でいいので
 疑問形で書き出してほしい」


という説明をして、
実際に参加する社員に書いてもらいます。



この方法をとりますと、
もちろん社員の個人差はありますが、
そもそも自分でテーマを出していますので
全く関心がないテーマにはなりませんし、


「自分でテーマを出した以上、
 意見も出さなきゃな。。」


という意識が働くため、
社長や上司が勝手に決めたテーマよりは
格段に会議が活性化しやすくなります。


ただ、この方法ですと、
社長自身が話して欲しいテーマが
なかなか出てこない場合があります。



その場合、焦って自分が話して欲しい
テーマに誘導しようとするのは、
あまりおすすめしません。



そうではなくて、まずは一旦、

「社員の思考力向上と意見が出やすい
 場づくり・文化づくりをするんだ!」


と割り切って、テーマへの
コントロールは手放すのが
良いかと思います。


ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー
まとめ
ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー

以上、会議で社員から意見が出やすくなる
ポイントを3つご紹介しましたが、
これらのポイントをまとめた場合の
会議フレームを最後にご紹介しておきます。



このような流れです。
今回は1時間コースで考えてみました。


ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー
(1)会議で話し合った方が良さそうな、
   今最も気になってるテーマを社員に
   疑問形で書き出してもらう(5分)
ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー
(2)出てきたテーマを社員で話し合って、
   今日どれを話すかを選択してもらう(5分)
    ※なるべく社長は口を出さない。
ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー
(3)選択したテーマについての意見を
   個々人で紙に書き出す。(10分)
ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー
(4)紙に書き出した意見をみんなで共有する。

   そのまま話し合いが出来そうなら、
   追加で意見を言い合う。(40分)
    ※いまいち出なくなってきたら
     また一旦時間をとって紙に書いてもOK。
ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー


いかがでしょうか?


もし、社員の思考力や意見の少なさに
お悩みの方はぜひ一度お試しください。


また、今回のように読者からの
ご相談も喜んでお受けしています。


何か他にお困りのことがあれば
いつでも気軽にこのメールに
ご返信くださいね(^ ^)



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社員の多様性を大切にするということ

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「社員に楽しく働いてほしい」ということは、
多くの経営者が思っていることです。


しかし【何が楽しいか】ということは、
人によって違います。多様性があるわけです。



体育会系の

「優勝目指してチーム一丸となって頑張るぜ!」

というのが楽しい人たちはいます。


そして、経営者の方には、このタイプの方が多いのです。


努力家で、成果を出すことを大切にするので、
事業家として成功しやすいのです。


しかし、世の中、同じような嗜好性をもった人たちばかりではありません。

文科系のサークルが楽しい人たちもいれば、
帰宅部の人たちもいます。

むしろ、割合としては「非体育会系」の人たちの方が
多いのではないでしょうか。


また体育会系と言っても

「本気で全国優勝を目指す」

というタイプだった人もいれば

「楽しく汗を流せればいい」とか

「自分の上達には興味があるけど、
 優勝とかの結果にはこだわらない」

というタイプもいますから、本当に多様です。


そして、こういった社員個人の資質を無視して


「全員、優勝目指して頑張ろうぜ!」
「それこそが”楽しく仕事をする”ってことだぜ!」


というのは無理があります。


そのように言われて好反応を示すのは、
もともと資質として体育会系である社員だけです。


もし体育会系的にビジネスをしていきたいのであれば、
採用の段階からそれを重視して採用していくべきです。


体育会系人材は多いわけではないので、
採用難易度は高まりますが、入社後のストレスは、
雇った側も雇われた側も減ります。



もし「今いる社員」に楽しく働いてほしいと思ったら、
「今いる社員にとっての楽しいこと」を、
経営者として大切にしていくのが最短の成功方法です。


社長自身の楽しみ方と違っていたとしても、
社員は仕事を、職場を楽しいものと
捉えるようになっていくでしょう。


人が「楽しい」「大切だ」と感じることには
本当に多様性があります。
そのことを、経営者はよく知っている必要があります。


自社で取り組んでいる「びりかん式経営」では、
一人一人の嗜好性や価値観をとても大切にします。
それを丁寧に共有し、相互理解を深めていきます。

※びりかん式経営
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例えば「時間厳守を大事にする」社員と、
「時間は正直、ルーズな方がいい」という社員。


そのどちらも「正しさ」で裁くことなく、
価値観として尊重しあうのです。


その許容という文化が組織にあることで、
多様な人々がのびのびと仕事をできることになるのです。


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会社の会計情報を社員にフルオープンにする価値

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今回は、当社にて実践している
「びりかん式経営」のお話です。


もしまだ下記のびりかん式経営無料マニュアルを
読んでない方が居たら、ぜひこの機会に
ダウンロードしてくださいね(^ ^)
びりかん式経営導入無料マニュアル


また、最近読者の方がかなり増えましたので
あらためてお知らせです。

今月末に組織コンサル養成講座を行います。

本格的に組織作りを学びたい経営者の方や
今後独立して組織コンサルを目指す方などに
おすすめですのでぜひご検討ください。

まだ残席2枠ほどあります。
組織コンサルタント養成コース基礎プログラム2Days



さて、では今日の本題です。

ーーーー

「何のために働いていますか?」と聞かれたら、
多くの人が「お金のため」と答えるでしょう。

もちろんそれだけでなく、やりがいのため、
自己成長のため、社会貢献のため、などなど
色々あると思いますが「お金のため」がない人はまずいません。


とすると、給与、利益といった会計情報は、
働く人にとってとても重要なものになります。


「頑張っても給料が増えない」
「利益が出ても、会社のものになってしまう」

そんな不満を持つ会社員は多いものです。


---------


びりかん式経営では、実質的に減給があります。

実際に、これまで社員が

「自分の給料が高すぎるので下げてください」

と言ってきてことがあります。
そして、実際に給与を下げました。

当の社員は、モチベーションが下がるどころか、
その後より一生懸命仕事をして、無事に昇給を果たしたのです。


なぜ、びりかん式経営ではそんなことが起こるのでしょうか?


---------


びりかん式経営では、会計情報が全てオープンになっており、
会社のお金の使い道についても疑問があれば確認でき、
意見があればできることになっています。


例えば社用車がありますが、実質乗る人は限られています。
社用車に払っているお金もオープンです。

「これ社用車にする必要ありますか?」

という話も必要があればします。


実際多くの企業では、節税対策もありますし、
万一の赤字の時に給料が払えるように内部留保をしたり、
色々と会計的努力をしています。

しかし、多くの会社で、この会計的努力は共有されていません。


びりかん式経営では、これを全社員と共有するのです。


そうなると、当然のように

「あ、うちの今年の業績やばいな」
「みんな自分の給料分も稼げてないぞ」
「どうするどうする?」
「こんな居心地のよい場所(会社)をなくすわけにはいかないな」

と自然と考え始めるのです。


----------


減給を申し出てくれた社員は、
びりかん式経営における最も鑑となる体現者の一人です。


会計情報が社内フルオープンのびりかん経営において、

社員にとっては

「誰かによくわからないまま搾取されているとか、
 他の部署が多くとりすぎだとか、そういうことは
 ないことが完全に分かっている」

状態でなのです。


ある意味とても厳しく

「今、給料分稼げてないのは、自分のせいだ」

ということをしっかりと認識できる環境であえるとも言えます。


ほとんどの社員の働く理由の1つとして

「お金のために働いている」

が入っているという現実のなか、
お金について、お金の仕組みについて
不信や不満がなく社員が仕事に集中できる
ということは、経営上の大きなメリットとなります。


もちろんフルオープンなので、儲かった時に
経営者の勝手な意思で社員の取り分を理由なく減らしたり
分配を変えたりもできませんが、
そのデメリットよりもはるかに大きなエネルギーが
組織全体から得ることができるのです。


最初からいきなりすべてをフルオープンしようとすると
難しいかもしれませんが、できる範囲で会計情報を
開示しつつ、対話しながら組織全体の納得感を高めていく
ことは可能です。

もっと詳しく知りたい方はいつでもご相談くださいね(^ ^)
びりかんへの無料相談窓口はこちら

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社員への命令が会社組織をダメにする理由


今日は「命令」というものについて
お話したいと思います。


社長であれば、社員に命令することができます。
「Aをやれ」「Xという方法で進めろ」などなど。


命令された場合に起こるのは、社員のタイプによって
2つのパターンが起こります。

----------------
パターン1:依存社員
----------------

依存社員の場合は、
「言われたことを言われた通りやろう」となります。

思考停止して、言われたことをやります。
それが成果に結びつくかどうかは関係ありません。
従順に命令に従っているのです。

また、これも二つの結果に分かれます。

命令通りにやって「上手く結果が出る」場合と、
「上手く結果が出ない」場合の、二通りです。


命令通りに動いて上手く結果が出れば、
社長も社員も、特に何の問題もないでしょう。
そのまま進んでいきます。


上手く結果が出ない場合はどうでしょうか?


まず社員の側からすれば
「言われたことを言われたとおりにやりました」となります。


「それで何の問題がありますか?」
「成果が出るか出ないかは、私たちの責任の範囲ではありません」
というような状態です。


社長の側からすると

「言われたとおりにやっていないだろう!
 どうしてもっと細かく考えてやらないんだ!
 成果が出るようにちゃんと動いてないじゃないか!」

となるでしょう。


両者の言い分は、全くかみ合いません。
会社は崩壊していきます。


カリスマ社長が、

「全てのことを天才的に予測して」
「極めて正確で的確な指示を出し続けられる」

場合、命令というのは非常に有効に働きます。

それで成果が出るから、何の問題も生じないのです。

しかし
「予測通りにいかなかった場合」
「細かい指示はできなかった場合」などには、
一気に組織が崩壊していくモデルでもあります。



----------------
パターン2:能動社員
----------------

能動社員の場合は、
「自分で考えてやろう」と思っているため、
そもそも命令されるということにストレスがあります。

本当は自分なりに考えて、やってみたいのです。


しかし、それでも命令が下りてくる場合は、
また二つのパターンに分岐します。


「命令が納得のいくものであれば、そのままやる」
「命令が納得いかない場合は、面従腹背する」
の2パターンです。


命令が納得いくものの場合であっても、
やりはするものの、実はモチベーションは低下しています。

「自分も考えていたアイデアなのに。。。」
「どうして、こっちの意見を先に聞いてくれないのだろう。。。」

というようにメンタル的にスポイルしていっているのです。


面従腹背の場合は、仕事はちっともうまくいきません。

命令に納得していないので、表面上は仕事をしますが
責任をもって成果を出すようには動けません。
当然、成果は出ません。


そうなると社長が

「なんで成果が出てないんだ!」

と怒っても

「はい、すいません(上辺だけ)」

「(本音)だって、命令の内容自体がおかしいもん。
なんで怒ってるんだよ。怒ってる方が理不尽じゃないか」

となります。

つまり、能動社員に対しては、
命令というのはちっとも効果的に機能しません。


--------------


命令して部下を思い通りに動かそうと思ったら、
カリスマ性を磨いて

「指示通りに動けば成果が出る」

という結果で人を魅了し続けるしかありません。

実際にそれをやれるのは本当に天才です。

ただし、天才のもとには「依存社員」しか残りませんので、
組織力は一向に高まりません。

しかし、それでいいのです。
なぜならそれこそが「天才カリスマ社長」の証だからです。


もし社長が、自分への依存を減らし、
組織力で勝負できる会社にしていきたいのであれば、
命令をやめることからスタートしていきましょう。


Whatの命令とHowの命令がありますが、
まずはHowの命令をやめます。

「何をやるか」は指示しますが
「どうやるか」は社員に考えさせるのです。
これが第一歩です。


さらに「何をやるか」についても、社員が考え、
社員同士で議論して結論を出せるようになった時には
”非常に組織力が高い”会社になっています。


「命令しない」というのは、言葉では簡単ですが、
実践は難しいところもあります。


直接的に言葉で「Aでやれ」と言わなくとも、
部下が例えば「Bで行こうと思います」と言ってきたときに、
ため息をついたり、表情が強張ったりするだけでも、

「あ、これは社長はお気に召さないのだな」

と察するからです。これも命令の一種なのです。


だから、本当に「命令しない」を実践しようと思ったら、
自身の感情コントロールのスキルを高度なものにしていく必要があります。

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