次世代型組織づくりのすすめ(セムコスタイル,Teal型組織,ホラクラシー,サーバントリーダーシップ)

ホラクラシー経営、Teal型組織、サーバントリーダシップ、ネットワーク型組織、ノマドワークスタイル。近年、このような次世代型の会社組織がじょじょに台頭し、組織変革コンサルを手がける当社でも次世代型の「びりかん式経営」を実践しています。このブログではそのノウハウをご紹介。

2017年08月

オープンな対話(ダイアログ)の文化をいかに形成していくか?

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楽しく幸せな会社組織づくりのすすめ

【オープンな対話(ダイアログ)の文化をいかに形成していくか?】

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先日、ラジオに出演したのですが、その時の音源が
下記で無料公開されています。

主に新しい働き方についてお話していますので
ご興味有る方はぜひ一度聞いてみてくださいね(^^)
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もう少しこういった話を聞いてみたいと思われる方は
こちらの講演会にもご参加いただければ幸いです。
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それでは本題へ。


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ヒエラルキー型と次世代型の違い 「命令」か「対話」か
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次世代型組織(ホラクラシー,自律分散)の最大の特徴は
「ヒエラルキー型ではない」ということです。


ヒエラルキー型においては「正解」は
ピラミッドの頂上が持っています。


最終的な決定も、責任も、
ピラミッドの頂点が担っているのが
ヒエラルキー型の特徴です。


ヒエラルキー型においては

「ヒエラルキー上位の決定は絶対である」


ということが重要となります。

そうでなければ、ヒエラルキー構造を維持できないので、
この権力勾配は、ヒエラルキー型が内包している特徴なのです。



一方、ホラクラシー経営や自律分散型と呼ばれる
次世代型組織ではトップダウンという概念がありません。


では、どうやって物事が決まっていくのでしょう?
それは対話(ダイアログ)によってのみ得られるものです。


既存組織のヒエラルキー型は

「決定・命令」

によって業務が推進されていきます。



上下のない次世代型組織においては

「対話・合意」

によってのみ業務が推進されていくのです。


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「命令」の大きな弊害 奪われる「主体性、創造性、情熱」
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既存組織においても

「一部の人間が決定し、一方的に命令する」

ことの弊害である

(命令された方は基本的に受け身、思考停止になる)

を緩和するために、対話を取り入れて、
あまりにも一方的にはならないように
配慮している組織はあります。


しかしそれでも、最終的には
「決定・命令」パラダイムによって
仕事が進むのが、既存組織です。



「決定・命令」パラダイムの最大の弱点は
「命令する側/される側」へと人々を分断し、
「命令される側」とされた人々の

主体性、創造性、情熱

といったものを奪うことです。



そしてこの

「社員一人一人の主体性、創造性、情熱」

といったものこそが現代ビジネス環境において重要であるということは
「モチベーション3.0」「経営の未来」などの書籍において
既に解説されています。


モチベーション3.0
https://www.amazon.co.jp/dp/4062816199

経営の未来
https://www.amazon.co.jp/dp/4532313805



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「決定・命令」パラダイムに慣れてしまっている私たち
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「社員一人一人の主体性、創造性、情熱」

を引き出すためには、
「決定・命令」パラダイムを卒業し
「対話・合意」パラダイムへと移行することが
とても重要なのですが、これは簡単とは言えません。


まず第一に、非常に多くの人々が「決定・命令」パラダイムに
非常に慣れ親しんでいるということです。


子供のころは親の決定・命令に従い、
学校では先生の決定・命令に従い、
職場では上司の決定・命令に従う、


ということを体験し続けてきており
「対話・合意」のプロセスを
丁寧に経験したことがほとんどありません。


稀に運よく、対等な恋人・夫婦関係や友人関係において
質の高い「対話・合意」プロセスを経験してきたことが
ある人もいますが、正直多くはありません。


ですから

「決定・命令パラダイムを捨てよう」


と言っても、みんなどうしていいのか
分からないのが正直なところです。



「他者に決定・命令されるのが嫌」で創業した起業家ですら
命令される側から命令する側に変わっただけであって、

「決定・命令パラダイムを卒業する」

ということを選んでいる人は多くはありません。


だから、ほとんどの人は

「対話・合意」プロセスにしましょう

という話をされても、実際には雲をつかむような話です。


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上司にも部下にも発生する「対話・合意」パラダイム移行時のストレス
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「対話・合意」パラダイムに移行しようとすると
ヒエラルキー上位者(経営者や上司)にしても
下位者(スタッフや部下)にしても、
どちらにも動揺があります。



ヒエラルキー上位者は「命令」ができなくなりますから
これは大きなストレスです。

「いいからやれよ」

「仕事なんだからやれよ」

「つべこべ言わずに言われたとおりにやれよ」

「文句はあっても命令に従えよ」

ということができなくなります。


そもそも”ヒエラルキー上位”ではないため、
命令するという権利・権力を有していないわけです。


相手を納得させられずに、
相手に動いてもらえなかったらそれまでなのです。


今までは

「課長決定だから、それに従いなさい」


と言えたのが、それが言えなくなるのです。



一方で、ヒエラルキー下位者は

「上司のせい」

という必殺技を使えなくなります。

これもまた非常に大きなストレスなのです。


表向き命令に従って、面従腹背して

「はいはい、また上司がバカなこと言ってるよ」

「上司の指示が間違ってるんだから上司の責任だよね」

「上司の言ってる意味が分からないけど、
 責任ないし言われた通りやっとくか」

「上司がやる気にさせる力がないから、
 自分のやる気が出ないんだよな」


などといった、上司をスケープゴードにすることが
一切許されなくなります。これもまた、非常なストレスです。


そんなストレスが双方にあるために

「次世代型組織」

にしていこうとすると

「既存組織に戻ろう」

とする動きが必ずといっていいほど出てきます。



「上司のせいにできた方が楽だった」

「部下に”いいからやれ”って言った方が楽だった」

そう思うので、戻りたくなるのです。


実際問題「楽なのはどちらか?」というと、
慣れ親しんだヒエラルキー型組織の方がラクだったりします。



しかし、書籍「経営の未来」のゲイリーハメルの言葉を借りれば


「社員から情熱を引き出せない経営ではいずれ経営が傾く」


ことになります。


逆に言えば「対話・合意」プロセスを文化とできれば、
それは非常に大きな競争優位要因を手に入れたことになります。




次回以降

「実際に対話・合意プロセスを浸透させていくには?」

「先輩が後輩を指導することと、対話はどのように両立するのか?」

などについて詳述していきたいと思います。


新人教育などはどうするのか?

「教育」は対話型であっても成り立ちます。

ただし「対話型教育」にならざるを得ませんが。。

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社員をヤル気にさせる経営ビジョンと、他人事になる経営ビジョンの違い


次世代型組織運営においてもビジョンはとても重要になります。


これまでの組織運営においてもビジョンは重要でしたが、
そのビジョンも機能している会社と、機能していない会社がありました。

しかもそれは、提示しているビジョンそのものは
ほぼ同じようなことであっても、その差が生まれてくるのです。


A社は「年商100億円を目指すぞ」というビジョンを掲げていて、
しかしそのビジョンはちっとも機能していない。


B社は「年商100億円を目指すぞ」というビジョンを掲げていて、
そのビジョンがしっかりと機能している。


そういうことがあるのです。


どちらも社長にとっては

「このビジョンを実現したい!」

と思えるものであっても、社員にとって

「そのビジョンを実現したい」

と思えるものかどうかは別のことなのです。



できる限り全社員が

「このビジョンを実現したい!」

と思っている状態を作る。

それが”ビジョンが機能している”ということです。


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ビジョン機能していないA社と機能しているB社の差
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社長にとって「年商100億円」というビジョンが機能するのは、
その状態をイメージしたときに、自分の心がワクワクするからです。

実現したい、という気持ちが湧いてくるのです。


それは例えば


「100億円企業の社長って言ったらカッコいいよなぁ。胸を張れるよなぁ」

「100億円企業への挑戦自体にワクワクするなぁ」

「それだけのお客様から必要とされることを
 社会に提供できるということは素晴らしいよなぁ」

「収入も多いだろうし、部下も沢山いて気持ちいいだろうなぁ」


というようなことが、意識的であれ、
無意識的であれ、想像されているわけです。

だから、社長にとってそのビジョンは効果的なビジョンなのです。



しかし、機能していないA社の社員からすると

「100億円企業??はて?」

となっているのです。

「自分にとってそれって何か嬉しいことあるんだっけ?」

「社長は100億目指すって言ってるけど、なんだかよく分からないな」と。




これが「ビジョンが機能している」B社の社員になると


「うちのサービスは本当に素晴らしいから、
 今の10倍のお客様に届けられることは本当に素晴らしい」

「会社が10倍成長したときには、自分も10倍成長できてるだろうな」

「後輩や部下が増えて、指導するスキルとかも鍛えていけるだろうな」

「100億円企業になったときには、
 ポジションや年収も上がっていてそれも嬉しいだろうな」


といったことが想像できているのです。

この差が大きいのですね。

この差を生み出すように、
マネジメント側は努力をしなければいけません。



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どうやってビジョンを機能させるのか?
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「100億円企業になったら、
 社員一人一人にとってどんないいことがあるのか?」


ということを、マネジメント側から物語にして発信することも、
社員がそのことについて探求する時間を業務時間内にとることも、
どちらもとても大切です。



次世代型組織運営においては、
このことがさらに強調されます。


常に社員一人一人に

「どんな会社でありたいか?どんな会社になりたいか?」

「社会にどんな価値を提供したいか?」

「自分たちはどんな働き方をしたいか?」

というビジョンを問い続けることになります。


【ビジョンを問う】ということが、
次世代型組織運営の要なのです。


問われれば、人は考えます。
考え始めます。探求していくのです。

そして

「あなたはどうしたいですか?」


という問いは、一人一人が自分の中からしか答えを出せません。


自分の中から生み出された状態(インサイドアウト)
ということが非常に重要なのです。



「私はこういう状態を実現したい!」


という想いを、社員一人一人が持ち、
その想いをもって仕事に取り組んでいくときに、
「やらされ感」はありませんし、
指示や監視、管理といったものもほとんど必要なくなります。


経営側は指示や管理ではなく、社員の相談相手であること、
良きアドバイザーであることがより効果を高めます。



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まとめ それぞれのビジョン
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整理するとこうなります。


【ビジョンが機能していない既存組織運営A】
会社のビジョンがあるが社員にとっては他人事


【ビジョンが機能している既存組織運営B】
会社のビジョンがあり、社員が会社ビジョンとのつながりを探求している


【次世代型組織運営】
社員個々人のビジョンがあり、紡ぎ合わせて会社のビジョンとなっている



社員一人一人のパフォーマンスが、
市場環境において重要な競争要因になっている現在において
「既存組織運営A」では限界があります。



「既存組織運営B」と「次世代型組織運営」については、
実際にはグラデーションがあり、”どちら寄り”という感じで、
ハッキリとは分けられない部分もあります。



しかしいずれにせよ

「一部の人間が創ったビジョン(目標・計画)に沿って、
 その他の人間を動かしていく」

という旧パラダイムの組織運営は限界があるのです。



一部の人間がビジョンをもって、そのビジョンに沿うように
その他の人々を管理していく。


一人一人がビジョンをもって、そのビジョンに沿って
自発的に生き生きと働いている。



後者の組織の方が、活発であり、
よりよい仕事ができることは想像に難くありません。


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編集後記
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昨日は大阪で次世代の働き方について講演してきました。

1〜2時間ほどお話してきたのですが
多くの方から、本当に時代は変わってきているんだなぁという
感想をいただいて嬉しかったです。(^ ^)

ただ、今日は午後にアポがあり
とんぼ返りなので大阪観光できず残念。。(T ^ T)

次回いくときはぜひ食い倒れの街を堪能したいもんです。。


8月27日に東京でも講演会やります(^ ^)。ぜひ気軽にお越しください。
信國大輔講演会〜幸せが連鎖するリーダーと組織の在り方



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社員の視野を広げ、納得感を高める4つのディベート



働く人々が、本当に仕事に集中して、
よりよい成果を出そうという姿勢でいるためには
「納得感」が欠かせません。


「給料払ってんだから、仕事なんだからやれよ」


という一方的な命令、押し付けのなかでは、
本当に主体的に集中して仕事をしていくことは難しいのです。



働く人々は本当に色んなことを思います。


「もっと給料上がらないかな」

「もっと休みがとりたいんだけど」

「この仕事は、あっちの部署の仕事のはずなのに・・・」


いろんな”ひっかかり”があって、仕事に集中できないのです。


その”ひっかかり”を放置したまま、


「仕事なんだから集中してやりなさい」


と言われても、それはとても難しいのです。



現場からこう言った苦情が経営者のところに上がってくると、
経営者としてはとてもイラっとしますよね。


「何を、勝手なことを言っているんだ。。。」


と。そのお気持ちはとてもよく分かります。



確かに、勝手なことを言っているのです。

しかし、実は勝手なことを社員が言うのは、
悪気があるわけではなく(そういうケースもゼロではないですが)
彼らの視野が狭く、ちゃんとした経営・会計の知識がないからです。


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どうやって社員の視野を広げるのか?
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このような視野を広げるため、
以前は、びりかん社内でもこういったテーマに対して
ひたすら対話(ダイアログ)を繰り返すということを
してきました。



しかし、時間が非常にかかるため

「もう少し効率的に進められないもののか?」

ということをずっと探求していました。


クライアント企業内での対話も、
もっと効率的・効果的にしたかったからです。



その結果、


対話(ダイアログ)ではなく

討論(ディベート)を行うこと


が効果的だということがわかりました。


※ディベートとはひとつのテーマに対し、
自分の意見とは別に、肯定する立場と否定する立場など
異なる立場に分かれ議論を行うこと


そして、ディベートを行う上で
社員の視野を広げやすいテーマとして
たどり着いたのは次の4つです。


1.顧客の視点について
2.人事評価について
3.利益と休暇について
4.利益分配について


これらについて、それぞれディベートを行うだけで、
かなり短時間で、一気に、社員に経営・会計の知識を
高めてもらえるということがわかってきました。

いくつかの企業で試したのですが
本当にぐっと会計・経営感覚が高まります。



簡単に言うと

「今まで、安易に愚痴とか不満とか言ってたけど、
 お門違いだったな」



という台詞が、社員から出てくるようになるのです。


つまり”ひっかかり”が取れるのです。


もちろん、最低限の公正な評価報酬制度・情報共有は
前提となるのですが、それがなされたうえで、
この4つのディベートをすれば確実に効果があります。


逆に、評価制度・情報共有がしっかりしていても、
社員の経営・会計への視点が低い・視野が狭いと、
不満・愚痴は止まらないのです。


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外部をうまく活用する価値
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ちなみに、この「4つのディベート」を行うのが、
外部講師がよいということも付け加えておきます。


というのは、これは我々のようなコンサル会社の
セールストークではなくて、どうしても、
残業や利益といったことについて本質的な話を
社長自らが社員教育としてやろうとすると



「なんか、社長が自分の都合のいいように
 話をしている感じがする・・・」

「正論でいいように丸め込まれたなぁ。」



などという誤解を受けてしまうのです。



これは例えて言うなら、

「親には感謝したほうが良い。なぜなら・・」

という話を、親自らするようなものです。


たとえどんなに理路整然としていたとしても
やっぱり心情として「うーん。。」ってなりますよね。



しかし、我々のような第三者が伝えると、
今のところほぼ100%の社員の方に


「ビジネスということについてとても勉強になった」

「今までの自分たちの視野がまだまだ狭かったんだなぁ」


と素直に言っていただけます。


さきほどの例え話でいうなら、
親自らではなく、信頼できる親戚のおじさんから
(あるいは学校の先生から)

「子供を育てるために一般的な両親はこんな苦労や
 こんな努力をしているんだよ。」

「子供一人育てるのに数千万かかるんだよ。」

とうまく情報提供してもらう感じでしょうか。



社員の受け取りやすさが格段に違うというのは
なんとなくイメージしていただけるかと思います。



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社員の視野が広がるとどうなるか?
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「社長、忙しいから、人を雇ってください。」


このセリフは本当に経営者からしたらアホなセリフです。
ストレートに突っ込みたくなります。

私自身は、本当はストレートに突っ込むべきものと考えています。
しかし、立場上難しい、ということはどうしてもあります。

「ディベートなんて回りくどい、めんどくさい」

と思われるかもしれませんが、ちゃんとそれをやることで
このようなアホな台詞が社員から出なくなるだけでも、
相当社員との意思疎通がスムーズになると思いませんか?

そしたら全体の仕事ももっと効果的に効率的に
なると思いませんか?

断言しますが、社員の目線・視野が経営者に近づいていくと
組織力は確実に向上していきます。


ぜひ自社でもお試しください。


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編集後記
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今月下旬に、次世代の働き方というようなテーマで
株式会社GENKI主催の講演会に講師としてお話し
させていただくことになりました。

信國大輔講演会 幸せが連鎖するリーダーと組織の在り方
https://88auto.biz/belicoun/registp.php?pid=40


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