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楽しく幸せな会社組織づくりのすすめ

【オープンな対話(ダイアログ)の文化をいかに形成していくか?】

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先日、ラジオに出演したのですが、その時の音源が
下記で無料公開されています。

主に新しい働き方についてお話していますので
ご興味有る方はぜひ一度聞いてみてくださいね(^^)
http://03auto.biz/clk/archives/kxtvlq.html


もう少しこういった話を聞いてみたいと思われる方は
こちらの講演会にもご参加いただければ幸いです。
http://03auto.biz/clk/archives/acaxix.html


それでは本題へ。


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ヒエラルキー型と次世代型の違い 「命令」か「対話」か
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次世代型組織(ホラクラシー,自律分散)の最大の特徴は
「ヒエラルキー型ではない」ということです。


ヒエラルキー型においては「正解」は
ピラミッドの頂上が持っています。


最終的な決定も、責任も、
ピラミッドの頂点が担っているのが
ヒエラルキー型の特徴です。


ヒエラルキー型においては

「ヒエラルキー上位の決定は絶対である」


ということが重要となります。

そうでなければ、ヒエラルキー構造を維持できないので、
この権力勾配は、ヒエラルキー型が内包している特徴なのです。



一方、ホラクラシー経営や自律分散型と呼ばれる
次世代型組織ではトップダウンという概念がありません。


では、どうやって物事が決まっていくのでしょう?
それは対話(ダイアログ)によってのみ得られるものです。


既存組織のヒエラルキー型は

「決定・命令」

によって業務が推進されていきます。



上下のない次世代型組織においては

「対話・合意」

によってのみ業務が推進されていくのです。


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「命令」の大きな弊害 奪われる「主体性、創造性、情熱」
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既存組織においても

「一部の人間が決定し、一方的に命令する」

ことの弊害である

(命令された方は基本的に受け身、思考停止になる)

を緩和するために、対話を取り入れて、
あまりにも一方的にはならないように
配慮している組織はあります。


しかしそれでも、最終的には
「決定・命令」パラダイムによって
仕事が進むのが、既存組織です。



「決定・命令」パラダイムの最大の弱点は
「命令する側/される側」へと人々を分断し、
「命令される側」とされた人々の

主体性、創造性、情熱

といったものを奪うことです。



そしてこの

「社員一人一人の主体性、創造性、情熱」

といったものこそが現代ビジネス環境において重要であるということは
「モチベーション3.0」「経営の未来」などの書籍において
既に解説されています。


モチベーション3.0
https://www.amazon.co.jp/dp/4062816199

経営の未来
https://www.amazon.co.jp/dp/4532313805



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「決定・命令」パラダイムに慣れてしまっている私たち
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「社員一人一人の主体性、創造性、情熱」

を引き出すためには、
「決定・命令」パラダイムを卒業し
「対話・合意」パラダイムへと移行することが
とても重要なのですが、これは簡単とは言えません。


まず第一に、非常に多くの人々が「決定・命令」パラダイムに
非常に慣れ親しんでいるということです。


子供のころは親の決定・命令に従い、
学校では先生の決定・命令に従い、
職場では上司の決定・命令に従う、


ということを体験し続けてきており
「対話・合意」のプロセスを
丁寧に経験したことがほとんどありません。


稀に運よく、対等な恋人・夫婦関係や友人関係において
質の高い「対話・合意」プロセスを経験してきたことが
ある人もいますが、正直多くはありません。


ですから

「決定・命令パラダイムを捨てよう」


と言っても、みんなどうしていいのか
分からないのが正直なところです。



「他者に決定・命令されるのが嫌」で創業した起業家ですら
命令される側から命令する側に変わっただけであって、

「決定・命令パラダイムを卒業する」

ということを選んでいる人は多くはありません。


だから、ほとんどの人は

「対話・合意」プロセスにしましょう

という話をされても、実際には雲をつかむような話です。


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上司にも部下にも発生する「対話・合意」パラダイム移行時のストレス
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「対話・合意」パラダイムに移行しようとすると
ヒエラルキー上位者(経営者や上司)にしても
下位者(スタッフや部下)にしても、
どちらにも動揺があります。



ヒエラルキー上位者は「命令」ができなくなりますから
これは大きなストレスです。

「いいからやれよ」

「仕事なんだからやれよ」

「つべこべ言わずに言われたとおりにやれよ」

「文句はあっても命令に従えよ」

ということができなくなります。


そもそも”ヒエラルキー上位”ではないため、
命令するという権利・権力を有していないわけです。


相手を納得させられずに、
相手に動いてもらえなかったらそれまでなのです。


今までは

「課長決定だから、それに従いなさい」


と言えたのが、それが言えなくなるのです。



一方で、ヒエラルキー下位者は

「上司のせい」

という必殺技を使えなくなります。

これもまた非常に大きなストレスなのです。


表向き命令に従って、面従腹背して

「はいはい、また上司がバカなこと言ってるよ」

「上司の指示が間違ってるんだから上司の責任だよね」

「上司の言ってる意味が分からないけど、
 責任ないし言われた通りやっとくか」

「上司がやる気にさせる力がないから、
 自分のやる気が出ないんだよな」


などといった、上司をスケープゴードにすることが
一切許されなくなります。これもまた、非常なストレスです。


そんなストレスが双方にあるために

「次世代型組織」

にしていこうとすると

「既存組織に戻ろう」

とする動きが必ずといっていいほど出てきます。



「上司のせいにできた方が楽だった」

「部下に”いいからやれ”って言った方が楽だった」

そう思うので、戻りたくなるのです。


実際問題「楽なのはどちらか?」というと、
慣れ親しんだヒエラルキー型組織の方がラクだったりします。



しかし、書籍「経営の未来」のゲイリーハメルの言葉を借りれば


「社員から情熱を引き出せない経営ではいずれ経営が傾く」


ことになります。


逆に言えば「対話・合意」プロセスを文化とできれば、
それは非常に大きな競争優位要因を手に入れたことになります。




次回以降

「実際に対話・合意プロセスを浸透させていくには?」

「先輩が後輩を指導することと、対話はどのように両立するのか?」

などについて詳述していきたいと思います。


新人教育などはどうするのか?

「教育」は対話型であっても成り立ちます。

ただし「対話型教育」にならざるを得ませんが。。

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