次世代型組織づくりのすすめ(セムコスタイル,Teal型組織,ホラクラシー,サーバントリーダーシップ)

ホラクラシー経営、Teal型組織、サーバントリーダシップ、ネットワーク型組織、ノマドワークスタイル。近年、このような次世代型の会社組織がじょじょに台頭し、組織変革コンサルを手がける当社でも次世代型の「びりかん式経営」を実践しています。このブログではそのノウハウをご紹介。

モチベーション向上・ヤル気アップ・夢・ビジョン・コーチング

社員が自律自走する組織を作るためのコツ Growth Mindset(グロースマインドセット)と Fixed Mindset(フィックスドマインドセット)

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楽しく幸せな会社組織づくりのすすめ

【社員が自律自走する組織を作るためのコツ
 Growth Mindset(グロースマインドセット)と
 Fixed Mindset(フィックスドマインドセット)】

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「ある日のこと、ニワトリが金の卵を産みました。
 次の日も、次の日も、金の卵を人ずつ生みました。
 ニワトリを飼っていた男は大金持ちになりました」


「1日1つの金の卵では我慢できなくなった男は、
 ニワトリのお腹を切り裂いてしまいました。
 ニワトリは死んでしまって、もう金の卵は手に入らなくなりました」



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自走しない部下たち・・・
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命令したり、叱責したり、褒めたり、
食事を奢ったり、アドバイスしたり・・・


管理職や経営者というものはとかく忙しいものです。

しかも、親の心子知らずで、
一生懸命部下を動かそうとして努力をしていることは、
部下はちっとも感じてもいなさそうだったりする。


毎日一生懸命部下の世話をしていても、
結局、笛吹けども踊らずで、


「ここに向かって頑張ろう!」


と目標を掲げても、
面倒くさそうな反応しか返ってこない。。。


このような状態を脱したいと思っている経営者の方は
多いのではないでしょうか。


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学校教育の影響
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現代の学校教育は、自主性を育むような形を
ほとんどとっていないと言っても過言ではありません。


学校に行って「あなたの目標は?」と聞かれることがまずないのです。


またチームで助け合うということも学びません。

テストは、一人一人が解かねばならず

「チームで助け合って点数をあげる」

といった体験をほとんどしません。


それから、実力差がある人達同士でどう付き合えばいいか
なども分からないようになっています。


もしチーム学習をしていれば

「算数が得意な子は、算数が苦手な子を助け、
 国語が得意な子は、国語が苦手な子を助ける」


といったことも自然と身につくかもしれませんが、
そういったことも体験的学習ができないのが、
現代のほとんどの教育環境なのです。


ですから

「自分で目標を設定し」
「仲間と助け合いながら目標を達成する」

といったことは、社会人になるまで
一度も身に着けていない人がほとんどなのです。


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多くの企業が悪循環に陥る
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そのような状態で社会人になっていますから、
例えば新卒採用をして、新入社員を迎え入れると

「まったくもって基礎がない」

となることは、むしろ普通のことなのです。



その状態で始まった際に、多くの会社では、
さらに「悪癖を強化してしまう」アプローチで、
教育をしていってしまいます。


「自分なりに考えさせる」ことをしていると、
ちっとも仕事が進まないので、上司の方が
「具体的に指示・命令する」ということになるのです。


いえ、もう少し正確に言えば「自分なりに考えさせる」ように、
上司たちも努力はしているのです。

しかし、あまりに稚拙な意見しか上がってこないため
「こりゃ、ダメだ」と思って、諦めてしまうのです。


そうすると


諦めて指示する
→より部下が考えなくなる、育たない
⇒より部下に対して諦めの気持ちが強くなる
⇒仕方ないから更に細かく指示する


の悪循環になっていきます。


これはスタンフォード大学のドゥエック教授のいう


Fixed Mindset
自分の能力は固定的で、できないものはできない(だから努力しない)


を強化していってしまう構造です。


「どうせできない」という考えが、上司の側にも部下の側にも
どんどんと教科されていってしまうのです。


そして、部下は自分では考えずに

「上司の言われたことだけをやる」

ようになっていき、上司は

「部下が考えないので、自分で考えないといけない」

ように、どんどんとなっていくのです。

このような構造を続けていて、
自走自律型の組織になるわけがありません。


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どうやって好循環の組織にしていくか
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では、どのようにして自走自律型の組織にしていけばいいのでしょうか?



前述のドゥエック教授の研究によれば


Growth Mindset
自分の能力は伸びるもので、今できないものでも
今後できるようになっていく(だから自然と学習する)


Fixed Mindset
自分の能力は固定的で、できないものはできない(だから努力しない)


という2つのMindset(心持ち・態度)があるそうです。


もちろん社員には前者のGrowth Mindset
であって欲しいものかと思います。


この2つのMindsetが強化されるポイントというのは、それぞれ


Growth Mindset強化
挑戦が奨励される、(失敗からも)学習が促される、
(結果によらず)プロセスが称賛される


Fixed Mindset強化
成功が称賛される、失敗が咎められる


ということになります。


後者のFixed Mindset強化にあたる
「成功が称賛され」「失敗が咎められる」というのは、
当然のことのようにも思われるかもしれませんが、これは

「結果でしか判断しませんよ」
「努力のプロセスには価値がありませんよ」
「前よりも成長したかどうかにも興味がありませんよ」

ということを、言外に強くメッセージとして
発信していることになるのです。


例えば、小学生の子供の話にたとえると、

「テストで100点取ったら褒められる」
「100点以外は親からすごく冷たくされる」

ということが続くと、
Fixed Mindsetが強くなっていくのです。


「理科は、前は50点だったのが今回70点になったのに、
 そんなことどうでもいいんだな。。。」

「98点のテストだってすごく頑張ったのに、
 どうでもいいんだな。。。」

「なんで2点足りないんだ
 ばっかり責められるなんて。。。」


となっていきます。


こうなっていくと、

「100点以外に価値はない」

という価値観(Fixed Mindset)が強まり、
下手をすると、100点を取れたテスト以外は、
隠して親に見せないようになっていきます。



一方で、前者のGrowth Mindset強化にあたる

「挑戦が奨励され」
「(失敗からも)学習が促され」
「(結果によらず)プロセスが称賛される」

ようだと、どうでしょうか?


同じく、小学生の子供の例で考えてみると、


「お、ちゃんと苦手な科目のテストも
 頑張って受けたんだな、偉いぞ」

と挑戦が奨励され、


「そうか、理科は70点だったのか。
 でも、前回50点だったよな?20点上がったのか!
 すごいじゃないか」

とプロセスが承認され、


「それで、今回70点だったの、どうしたら
 もっと点数あがりそうだと思ってるんだ?」

と学習を促されたら、どうでしょう?


「30点には価値がない、50点には価値がない」

ではなく、そこを起点として

「どうしたらもっと上がるか?」

を一緒に考え続ける文化が、
組織にあれば、それほど強いことはありません。


確かに仕事においては

「30点のものはお客様にお出しできない」

ということはあります。だから上司が

「100点の品質に直してお客様にお出しする」

とする場合はあるでしょう。


しかしその場合に

「何でお前は30点しか出せないんだ!役立たず!」

というコミュニケーションをすれば、
部下のFixed Mindsetは強くなるばかりです。


しかし、
「今回挑戦してくれて30点まで出してくれたのも素晴らしい。
 さて、次40点、50点にしていくにはどうしたらいいだろう?」

といったコミュニケーションをすれば、
部下のGrowth Mindsetは育まれていくのです。


そして、このMindset(姿勢・態度)が育まれていくことが、
自走自律する組織にとってはとても重要なのです。


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自分たちで考えてPDCAを回し始める
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Grwoth Midsetが土台となっている組織では、
人々は自然とPDCAを回して、仕事の質を高めていきます。
自主的にです。まさにこれこそが自走自律している組織です。



こうなる前に、短期的思考から部下にダメ出ししたり、
命令を強化したりするがために、いつまで経っても
自走自律組織になっていかないのです。



逆に言えば、忍耐強くその土台を築いていけば、
そのあとは、放っておいても自走自律で仕事が
進んでいくようになります。

オープンな対話(ダイアログ)の文化をいかに形成していくか?

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先日、ラジオに出演したのですが、その時の音源が
下記で無料公開されています。

主に新しい働き方についてお話していますので
ご興味有る方はぜひ一度聞いてみてくださいね(^^)
http://03auto.biz/clk/archives/kxtvlq.html


もう少しこういった話を聞いてみたいと思われる方は
こちらの講演会にもご参加いただければ幸いです。
http://03auto.biz/clk/archives/acaxix.html


それでは本題へ。


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ヒエラルキー型と次世代型の違い 「命令」か「対話」か
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次世代型組織(ホラクラシー,自律分散)の最大の特徴は
「ヒエラルキー型ではない」ということです。


ヒエラルキー型においては「正解」は
ピラミッドの頂上が持っています。


最終的な決定も、責任も、
ピラミッドの頂点が担っているのが
ヒエラルキー型の特徴です。


ヒエラルキー型においては

「ヒエラルキー上位の決定は絶対である」


ということが重要となります。

そうでなければ、ヒエラルキー構造を維持できないので、
この権力勾配は、ヒエラルキー型が内包している特徴なのです。



一方、ホラクラシー経営や自律分散型と呼ばれる
次世代型組織ではトップダウンという概念がありません。


では、どうやって物事が決まっていくのでしょう?
それは対話(ダイアログ)によってのみ得られるものです。


既存組織のヒエラルキー型は

「決定・命令」

によって業務が推進されていきます。



上下のない次世代型組織においては

「対話・合意」

によってのみ業務が推進されていくのです。


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「命令」の大きな弊害 奪われる「主体性、創造性、情熱」
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既存組織においても

「一部の人間が決定し、一方的に命令する」

ことの弊害である

(命令された方は基本的に受け身、思考停止になる)

を緩和するために、対話を取り入れて、
あまりにも一方的にはならないように
配慮している組織はあります。


しかしそれでも、最終的には
「決定・命令」パラダイムによって
仕事が進むのが、既存組織です。



「決定・命令」パラダイムの最大の弱点は
「命令する側/される側」へと人々を分断し、
「命令される側」とされた人々の

主体性、創造性、情熱

といったものを奪うことです。



そしてこの

「社員一人一人の主体性、創造性、情熱」

といったものこそが現代ビジネス環境において重要であるということは
「モチベーション3.0」「経営の未来」などの書籍において
既に解説されています。


モチベーション3.0
https://www.amazon.co.jp/dp/4062816199

経営の未来
https://www.amazon.co.jp/dp/4532313805



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「決定・命令」パラダイムに慣れてしまっている私たち
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「社員一人一人の主体性、創造性、情熱」

を引き出すためには、
「決定・命令」パラダイムを卒業し
「対話・合意」パラダイムへと移行することが
とても重要なのですが、これは簡単とは言えません。


まず第一に、非常に多くの人々が「決定・命令」パラダイムに
非常に慣れ親しんでいるということです。


子供のころは親の決定・命令に従い、
学校では先生の決定・命令に従い、
職場では上司の決定・命令に従う、


ということを体験し続けてきており
「対話・合意」のプロセスを
丁寧に経験したことがほとんどありません。


稀に運よく、対等な恋人・夫婦関係や友人関係において
質の高い「対話・合意」プロセスを経験してきたことが
ある人もいますが、正直多くはありません。


ですから

「決定・命令パラダイムを捨てよう」


と言っても、みんなどうしていいのか
分からないのが正直なところです。



「他者に決定・命令されるのが嫌」で創業した起業家ですら
命令される側から命令する側に変わっただけであって、

「決定・命令パラダイムを卒業する」

ということを選んでいる人は多くはありません。


だから、ほとんどの人は

「対話・合意」プロセスにしましょう

という話をされても、実際には雲をつかむような話です。


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上司にも部下にも発生する「対話・合意」パラダイム移行時のストレス
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「対話・合意」パラダイムに移行しようとすると
ヒエラルキー上位者(経営者や上司)にしても
下位者(スタッフや部下)にしても、
どちらにも動揺があります。



ヒエラルキー上位者は「命令」ができなくなりますから
これは大きなストレスです。

「いいからやれよ」

「仕事なんだからやれよ」

「つべこべ言わずに言われたとおりにやれよ」

「文句はあっても命令に従えよ」

ということができなくなります。


そもそも”ヒエラルキー上位”ではないため、
命令するという権利・権力を有していないわけです。


相手を納得させられずに、
相手に動いてもらえなかったらそれまでなのです。


今までは

「課長決定だから、それに従いなさい」


と言えたのが、それが言えなくなるのです。



一方で、ヒエラルキー下位者は

「上司のせい」

という必殺技を使えなくなります。

これもまた非常に大きなストレスなのです。


表向き命令に従って、面従腹背して

「はいはい、また上司がバカなこと言ってるよ」

「上司の指示が間違ってるんだから上司の責任だよね」

「上司の言ってる意味が分からないけど、
 責任ないし言われた通りやっとくか」

「上司がやる気にさせる力がないから、
 自分のやる気が出ないんだよな」


などといった、上司をスケープゴードにすることが
一切許されなくなります。これもまた、非常なストレスです。


そんなストレスが双方にあるために

「次世代型組織」

にしていこうとすると

「既存組織に戻ろう」

とする動きが必ずといっていいほど出てきます。



「上司のせいにできた方が楽だった」

「部下に”いいからやれ”って言った方が楽だった」

そう思うので、戻りたくなるのです。


実際問題「楽なのはどちらか?」というと、
慣れ親しんだヒエラルキー型組織の方がラクだったりします。



しかし、書籍「経営の未来」のゲイリーハメルの言葉を借りれば


「社員から情熱を引き出せない経営ではいずれ経営が傾く」


ことになります。


逆に言えば「対話・合意」プロセスを文化とできれば、
それは非常に大きな競争優位要因を手に入れたことになります。




次回以降

「実際に対話・合意プロセスを浸透させていくには?」

「先輩が後輩を指導することと、対話はどのように両立するのか?」

などについて詳述していきたいと思います。


新人教育などはどうするのか?

「教育」は対話型であっても成り立ちます。

ただし「対話型教育」にならざるを得ませんが。。

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社員をヤル気にさせる経営ビジョンと、他人事になる経営ビジョンの違い


次世代型組織運営においてもビジョンはとても重要になります。


これまでの組織運営においてもビジョンは重要でしたが、
そのビジョンも機能している会社と、機能していない会社がありました。

しかもそれは、提示しているビジョンそのものは
ほぼ同じようなことであっても、その差が生まれてくるのです。


A社は「年商100億円を目指すぞ」というビジョンを掲げていて、
しかしそのビジョンはちっとも機能していない。


B社は「年商100億円を目指すぞ」というビジョンを掲げていて、
そのビジョンがしっかりと機能している。


そういうことがあるのです。


どちらも社長にとっては

「このビジョンを実現したい!」

と思えるものであっても、社員にとって

「そのビジョンを実現したい」

と思えるものかどうかは別のことなのです。



できる限り全社員が

「このビジョンを実現したい!」

と思っている状態を作る。

それが”ビジョンが機能している”ということです。


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ビジョン機能していないA社と機能しているB社の差
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社長にとって「年商100億円」というビジョンが機能するのは、
その状態をイメージしたときに、自分の心がワクワクするからです。

実現したい、という気持ちが湧いてくるのです。


それは例えば


「100億円企業の社長って言ったらカッコいいよなぁ。胸を張れるよなぁ」

「100億円企業への挑戦自体にワクワクするなぁ」

「それだけのお客様から必要とされることを
 社会に提供できるということは素晴らしいよなぁ」

「収入も多いだろうし、部下も沢山いて気持ちいいだろうなぁ」


というようなことが、意識的であれ、
無意識的であれ、想像されているわけです。

だから、社長にとってそのビジョンは効果的なビジョンなのです。



しかし、機能していないA社の社員からすると

「100億円企業??はて?」

となっているのです。

「自分にとってそれって何か嬉しいことあるんだっけ?」

「社長は100億目指すって言ってるけど、なんだかよく分からないな」と。




これが「ビジョンが機能している」B社の社員になると


「うちのサービスは本当に素晴らしいから、
 今の10倍のお客様に届けられることは本当に素晴らしい」

「会社が10倍成長したときには、自分も10倍成長できてるだろうな」

「後輩や部下が増えて、指導するスキルとかも鍛えていけるだろうな」

「100億円企業になったときには、
 ポジションや年収も上がっていてそれも嬉しいだろうな」


といったことが想像できているのです。

この差が大きいのですね。

この差を生み出すように、
マネジメント側は努力をしなければいけません。



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どうやってビジョンを機能させるのか?
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「100億円企業になったら、
 社員一人一人にとってどんないいことがあるのか?」


ということを、マネジメント側から物語にして発信することも、
社員がそのことについて探求する時間を業務時間内にとることも、
どちらもとても大切です。



次世代型組織運営においては、
このことがさらに強調されます。


常に社員一人一人に

「どんな会社でありたいか?どんな会社になりたいか?」

「社会にどんな価値を提供したいか?」

「自分たちはどんな働き方をしたいか?」

というビジョンを問い続けることになります。


【ビジョンを問う】ということが、
次世代型組織運営の要なのです。


問われれば、人は考えます。
考え始めます。探求していくのです。

そして

「あなたはどうしたいですか?」


という問いは、一人一人が自分の中からしか答えを出せません。


自分の中から生み出された状態(インサイドアウト)
ということが非常に重要なのです。



「私はこういう状態を実現したい!」


という想いを、社員一人一人が持ち、
その想いをもって仕事に取り組んでいくときに、
「やらされ感」はありませんし、
指示や監視、管理といったものもほとんど必要なくなります。


経営側は指示や管理ではなく、社員の相談相手であること、
良きアドバイザーであることがより効果を高めます。



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まとめ それぞれのビジョン
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整理するとこうなります。


【ビジョンが機能していない既存組織運営A】
会社のビジョンがあるが社員にとっては他人事


【ビジョンが機能している既存組織運営B】
会社のビジョンがあり、社員が会社ビジョンとのつながりを探求している


【次世代型組織運営】
社員個々人のビジョンがあり、紡ぎ合わせて会社のビジョンとなっている



社員一人一人のパフォーマンスが、
市場環境において重要な競争要因になっている現在において
「既存組織運営A」では限界があります。



「既存組織運営B」と「次世代型組織運営」については、
実際にはグラデーションがあり、”どちら寄り”という感じで、
ハッキリとは分けられない部分もあります。



しかしいずれにせよ

「一部の人間が創ったビジョン(目標・計画)に沿って、
 その他の人間を動かしていく」

という旧パラダイムの組織運営は限界があるのです。



一部の人間がビジョンをもって、そのビジョンに沿うように
その他の人々を管理していく。


一人一人がビジョンをもって、そのビジョンに沿って
自発的に生き生きと働いている。



後者の組織の方が、活発であり、
よりよい仕事ができることは想像に難くありません。


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編集後記
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昨日は大阪で次世代の働き方について講演してきました。

1〜2時間ほどお話してきたのですが
多くの方から、本当に時代は変わってきているんだなぁという
感想をいただいて嬉しかったです。(^ ^)

ただ、今日は午後にアポがあり
とんぼ返りなので大阪観光できず残念。。(T ^ T)

次回いくときはぜひ食い倒れの街を堪能したいもんです。。


8月27日に東京でも講演会やります(^ ^)。ぜひ気軽にお越しください。
信國大輔講演会〜幸せが連鎖するリーダーと組織の在り方



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社員の視野を広げ、納得感を高める4つのディベート



働く人々が、本当に仕事に集中して、
よりよい成果を出そうという姿勢でいるためには
「納得感」が欠かせません。


「給料払ってんだから、仕事なんだからやれよ」


という一方的な命令、押し付けのなかでは、
本当に主体的に集中して仕事をしていくことは難しいのです。



働く人々は本当に色んなことを思います。


「もっと給料上がらないかな」

「もっと休みがとりたいんだけど」

「この仕事は、あっちの部署の仕事のはずなのに・・・」


いろんな”ひっかかり”があって、仕事に集中できないのです。


その”ひっかかり”を放置したまま、


「仕事なんだから集中してやりなさい」


と言われても、それはとても難しいのです。



現場からこう言った苦情が経営者のところに上がってくると、
経営者としてはとてもイラっとしますよね。


「何を、勝手なことを言っているんだ。。。」


と。そのお気持ちはとてもよく分かります。



確かに、勝手なことを言っているのです。

しかし、実は勝手なことを社員が言うのは、
悪気があるわけではなく(そういうケースもゼロではないですが)
彼らの視野が狭く、ちゃんとした経営・会計の知識がないからです。


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どうやって社員の視野を広げるのか?
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このような視野を広げるため、
以前は、びりかん社内でもこういったテーマに対して
ひたすら対話(ダイアログ)を繰り返すということを
してきました。



しかし、時間が非常にかかるため

「もう少し効率的に進められないもののか?」

ということをずっと探求していました。


クライアント企業内での対話も、
もっと効率的・効果的にしたかったからです。



その結果、


対話(ダイアログ)ではなく

討論(ディベート)を行うこと


が効果的だということがわかりました。


※ディベートとはひとつのテーマに対し、
自分の意見とは別に、肯定する立場と否定する立場など
異なる立場に分かれ議論を行うこと


そして、ディベートを行う上で
社員の視野を広げやすいテーマとして
たどり着いたのは次の4つです。


1.顧客の視点について
2.人事評価について
3.利益と休暇について
4.利益分配について


これらについて、それぞれディベートを行うだけで、
かなり短時間で、一気に、社員に経営・会計の知識を
高めてもらえるということがわかってきました。

いくつかの企業で試したのですが
本当にぐっと会計・経営感覚が高まります。



簡単に言うと

「今まで、安易に愚痴とか不満とか言ってたけど、
 お門違いだったな」



という台詞が、社員から出てくるようになるのです。


つまり”ひっかかり”が取れるのです。


もちろん、最低限の公正な評価報酬制度・情報共有は
前提となるのですが、それがなされたうえで、
この4つのディベートをすれば確実に効果があります。


逆に、評価制度・情報共有がしっかりしていても、
社員の経営・会計への視点が低い・視野が狭いと、
不満・愚痴は止まらないのです。


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外部をうまく活用する価値
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ちなみに、この「4つのディベート」を行うのが、
外部講師がよいということも付け加えておきます。


というのは、これは我々のようなコンサル会社の
セールストークではなくて、どうしても、
残業や利益といったことについて本質的な話を
社長自らが社員教育としてやろうとすると



「なんか、社長が自分の都合のいいように
 話をしている感じがする・・・」

「正論でいいように丸め込まれたなぁ。」



などという誤解を受けてしまうのです。



これは例えて言うなら、

「親には感謝したほうが良い。なぜなら・・」

という話を、親自らするようなものです。


たとえどんなに理路整然としていたとしても
やっぱり心情として「うーん。。」ってなりますよね。



しかし、我々のような第三者が伝えると、
今のところほぼ100%の社員の方に


「ビジネスということについてとても勉強になった」

「今までの自分たちの視野がまだまだ狭かったんだなぁ」


と素直に言っていただけます。


さきほどの例え話でいうなら、
親自らではなく、信頼できる親戚のおじさんから
(あるいは学校の先生から)

「子供を育てるために一般的な両親はこんな苦労や
 こんな努力をしているんだよ。」

「子供一人育てるのに数千万かかるんだよ。」

とうまく情報提供してもらう感じでしょうか。



社員の受け取りやすさが格段に違うというのは
なんとなくイメージしていただけるかと思います。



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社員の視野が広がるとどうなるか?
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「社長、忙しいから、人を雇ってください。」


このセリフは本当に経営者からしたらアホなセリフです。
ストレートに突っ込みたくなります。

私自身は、本当はストレートに突っ込むべきものと考えています。
しかし、立場上難しい、ということはどうしてもあります。

「ディベートなんて回りくどい、めんどくさい」

と思われるかもしれませんが、ちゃんとそれをやることで
このようなアホな台詞が社員から出なくなるだけでも、
相当社員との意思疎通がスムーズになると思いませんか?

そしたら全体の仕事ももっと効果的に効率的に
なると思いませんか?

断言しますが、社員の目線・視野が経営者に近づいていくと
組織力は確実に向上していきます。


ぜひ自社でもお試しください。


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編集後記
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今月下旬に、次世代の働き方というようなテーマで
株式会社GENKI主催の講演会に講師としてお話し
させていただくことになりました。

信國大輔講演会 幸せが連鎖するリーダーと組織の在り方
https://88auto.biz/belicoun/registp.php?pid=40


ご興味ある方はぜひいらしてくださいね(^ ^)



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誰の幸せのために会社はあるのか? お客様は神様ではない。


今の経営は、「お客様の幸せのため」に
社員が犠牲になることが普通にあります。

特に、日本の経営ではそれが顕著かもしれません。


もしくは「上司の満足のため」に
部下が犠牲になるなんてことも珍しくないでしょう。


では、次世代型組織では「社員が幸せであること」が
目的なのかというと、そこまで単純ではないのです。




例えば社員が
「全然、仕事しないでラクして暮らしたい。それが私の幸せだ」
と思っていたとして、

お客様は
「ちゃんと仕事して、価値を提供してほしい。それが私の幸せだ」
と思っていたとして、


すごく簡単に「両方大事にしないと破たんするよね」と
考えています。


お客様に満足してもらって、
報酬をお支払いいただけなければ、
どんな業種であれ、給与原資がありません。


給与が全くなくて”ラクに暮らせる”
ということはまずないわけですから。


ただ、これまでの日本のビジネス界に多かった
「お客様は神様です」とも思ってはいないのです。



「あ、それ以上はやりません。
 それ以上求めるなら、他の会社に発注してください」

と顧客に言える権利(と責任)を、
全社員が持っていると考えています。



これは、例えば江戸時代の職人などにとっては
似たようなことはよくあったようで、

例えば大工さんが「家を建ててよ!」と言われても
「いやー、ちょっと立て続けに建てたから、ちょっと休憩してからだ」
と返すというようなことは普通にあったようです。



それは「需給関係的に、供給側が強かったからだ!」
と言われれば確かにそうなのですが

「じゃー、どうやって供給側の強さを得ようか?」

と社員と一緒になって考えるのが次世代型組織です。



次世代型組織では、社員一人一人が

「自分の時給はいくらなのか?」
「自分の価格競争力はいくらなのか?」

を考えることをとても求めます。


だからこそ逆に、収入も、休暇も、全部自分で決めていいよ、
ということになるわけです。


それは、厳しいようではありますが
「お客さんにも満足してもらって、報酬を得て、自由に休む」
ということを実現しようと思ったら、どうしても必要なことです。


そしてそれを丁寧に行っていったときに、

社員の幸福度は高くなります。責任感も増します。
結果としてお客様からも信頼が深まります。

という好循環になっていくのです。


社内で一時期「自由と責任」という言葉を
よく使っていました。


自由はある。責任は取る。


ということです。


会社員だと

「不自由だが、責任は取らなくてよい」

ということも多いかと思います。


ここで”責任”というのは、ずばり減給という責任です。

お客様からの依頼を断る自由(権利)があるからには、
断って減った収益についても責任を負うわけです。


ちなみに、これは

「顧客1社、担当1名」だと分かりやすいでしょうが、

「顧客1社、担当3名」などの場合はどうするのか?

と思われるかもしれません。


次世代型組織では

・社員Aは「この会社の仕事おりた」
・社員Bは「この会社の仕事やりたい」
・社員Cも「この会社の仕事やりたい」

だった場合、まずBとCとで続けられるように
顧客企業に交渉します。


もし万が一

「いやーAさんがいないんじゃ、
 おたくに頼む意味ないんだよね、正直」

と言われたら、BとCは、Aと交渉します。


「売上の8割を持っていっていいから、
 やってくれないか」とか

「ほとんど仕事しなくていいから、
 顔だけ貸してくれないか」とか


交渉するわけです。



これは面倒ではあるもの、結果引き受けた仕事に対しての
社員一人一人の責任感はとても深いものになるのです。


「仕事なんだから、いいからやれよ」

という発想は、次世代型組織にはありません。


ある意味とてもとてもビジネスライクなのです。


「いくらならやるよ?」という商人意識、
プロフェッショナリズムをとても大切にしているのです。

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日本版「奇跡の経営」セムコスタイル リカルド・セムラー的経営その2



信國です。(^ ^)

前回は、次世代型の組織を作ろうと思ったきっかけや、
今やっている「びりかん式経営」の主な特長をお伝えしました。


前回の記事はこちら


今回は引き続き、びりかん式経営のいくつかの特長と
この経営の先に見ている世界をお話ししようと思います。


それでは本題です。

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【自分の強み弱みに合わせて適材適所】
ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー


「やりたいことをやる。やりたくないことはやらない。」


を徹底した結果そうなったのですが、
各自がやりたがることのほとんどは
その人の強みであるケースが多く、


また逆にやりたがらないことと言うのは、
その人の弱点や苦手なことである場合がほとんどです。


例えば、


「対人関係が得意でタスク管理が苦手な人間」


は窓口や打ち合わせ対応などを好みますし、


「作業系が得意でコミュニケーションが苦手な人間」


は裏方の作業を好みます。


結果として、自分の得意・強みを活かしてそこに集中し、
弱い部分はそれが強い人に助けてもらうという
相互互助のような関係が形成されました。


それぞれが、

「わがままを聞いてもらって、
 弱い部分は周りにカバーしてもらっている」

という認識を持っているため、お互いに感謝が生まれ、
気持ちの良いチームワークを発揮しています。



言葉にするとしたら、


「俺も我慢しているのだから、お前も我慢してやれよ」


という関係ではなく、


「僕も迷惑かけているのだから、
 君も遠慮せず頼ってくれていいよ。」


という感じでしょうか。



そんなことをしたら業務が偏ってしまうのでは・・・

と思われるでしょうか、実際には人それぞれ個性が違うので、
まるでパズルのピースのようにチーム全体では偏らず
全ての業務をうまく対応できています。


もしかしたら人の個性・多様性というのは、
お互いに助け合って感謝し合うためにあるのかもしれませんね。


ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー
【絶対のルールはない。常に対話する。探求する。】
ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー

「やりたいことをやる。やりたくないことはやらない。」
というのとリンクしますが、びりかんで実施されている
ほとんどのルールは絶対ではなく、どちらかというと
ルールというよりはガイドラインに近いです。



例えば、唯一社員全員が集まる月1回のミーティングも、
個人的な理由(例:家族旅行に行く)で休む人もいます。


僕らはルールを守るための努力をあまりしません。


もし、みんなが守らずに形骸化したルールがあったとしたら、
それはルールを見直したほうがいいと考えています。
ですから、僕らのルールは常に変化し続けています。


また、誰かが

「これはやりたくない。こうしたい。」

と言い出したらみんなで対話して、より良い道を模索します。


それがどんなに会社の根幹を揺らすような提案であっても、
まずは対話します。そうすることで新たな気づきが生まれます。


ちなみに今までの爆弾発言だと、


「なんか社長のために僕ら働いている気がします。
 会社の取り分をもっと低くしてほしい。」


と社員に言われたことがあり、
正直当時はこちらも苛立ちを覚えましたが、
それでも対話を根気よく続け、お互いに納得できる
給与ルールを創り上げました。

そしてこのルールは今現在も進化し続けています。


このような取り組みは面倒な部分もあるのですが、
しかしそのおかげで不平不満がほとんどなくなり、
みんながほぼ全てのことに対して共感・納得感を持てています。


ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー
【気の合う仲間であることを大切に。「公私調和」】
ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー

気が合わない人や嫌いな人でも
職場なのだから我慢して付き合う・・・


というような会社は多いのですが、
「職場の人間関係」はこれも働く人のストレスの
大きな要因になります。


なので、僕らは仲間を増やす時、
どちらかというとその人のスキルなどよりも、
お互いに気の合う仲間になれるかどうかで選択しています。


一方的に採用面接という感じではなく、
入社したい人がいたら、
しばらく社内のミーティングに来てもらったり、
一緒に遊んだり夢を語り合ったりして、
居心地が良い人だけがそのまま残ります。



また「公私混同」ではなく
「公私調和」という前向きな造語を作り、
公私の垣根を超えた対話もよくします。


悩んでいる仲間がいたら、
恋愛や親族との揉め事についても
みんなで相談に乗ります。

下手をすると自分たちの家族以上に
深い話をすることも珍しくありません。


Google社が

「プロジェクト・アリストテレス」

という生産性向上計画における調査で、
パフォーマンスが高いチームの要因は


「チーム内の心理的安全性が高いこと」


という結果を発表しましたが、
まさにそのようなことを設立当初からやっていました。



実際に結果として、各人のパフォーマンスは
高まっているように思います。


というのも、結局「公私混同するな」ということで
個人的な悩みを無視したところで、
深い悩みを抱えた人はどうしても仕事に影響してきます。


さらに僕らが抱える個人的問題は、
だいたいが恋愛や家族関係・仕事上の悩み・・・と、
とても良く似ています。


であれば、プライベートの悩みについても
みんなで助け合った方が遥かに効果的だからだと思います。



ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー
【この経営の先に見ている世界】
ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー

イメージしていただきたいのですが、
もし殆どの会社がこの

「働く場所と時間が完全に自由」

を取り入れたとしたらどんなことが起きると思いますか?


まず、多くの人のストレスになっている
満員電車はほぼ消滅するでしょう。


満員電車と合わせて飲食店などの店舗の
大混雑もなくなります。


テーマパークも曜日問わずに行けますから
土日大混雑などはなくなります。



家族との時間が格段に増えます。
望む人は毎日家族団欒で食事もできます。


共働きなのに夫婦で交互に子供を面倒みながら
子育てと仕事を両立することもかなり実現可能性が高まり、
保育園不足に悩む家庭が相当減ると思います。


多くの人にとって親族の介護も
格段にやりやすくなるでしょう。


みんなが活躍できる(しやすい)社会の誕生です。



会社は、これまで活用できなかった
リソース(主婦や介護の親を持つ人)を
活用できるようになることで大きな恩恵を受けます。


また社員のワークライフバランスに
頭を悩まえることもだいぶなくなります。


下手すると労働組合もほとんど必要なくなるかもしれません。



各人の保育や介護の負担が減りますから、
政府はそこにまわす労力も税金も減らせます。



首都圏に無理に住む必要もなくなりますから
異常なまでの地価高騰や、地方過疎化もだいぶ緩和され、
多くの人が自分の収入に合わせて比較的好きな土地に
住むことができます。

清々しい自然に溢れた広々とした家に
住める人の割合もぐっと増えるでしょう。



国は過疎化対策に頭を悩ませることがなくなり
(その分の無駄な税金の消費がなくなり)、


会社は定期代などにかかる交通費や住宅手当が大幅に減り、
社員(消費者)は家賃が安くなるので生活しやすくなります。



地産地消もやりやすくなります。

出荷コストが削減できるので、
安くて新鮮で美味しい野菜や果物や魚介類を
多くの人が毎日食べられるようになります。


一次産業に携わる方々の収入は改善される一方、
無駄な食費が減るので消費者側の生活もしやすくなります。


農薬や防腐剤などの使用が格段に減り、
食事が健康になるので中長期的にみて医療費削減にも
つながる可能性があります。


高齢化社会を迎えて医療費肥大に
頭を悩ませる政府にとっても、
とてもありがたい話になります。


それらの人間らしい生活環境は、
人々に心のゆとりを取り戻させることになり、
確実にうつ病や自殺などの問題を
大きく減らしてくれるはずです。


国は肥大しているメンタル系に
関わる莫大な医療費を削減できます。


会社はメンタル系で被る大きな損失
(生産性の低下、うつ病による休職での機会損失、
精神疾患社員に対する対応費用増大など)
を防げます。


活動時間帯が人によってかなり多様になるでしょうから、
おそらく深夜電力の活用なども進むでしょう。


蓄積しにくい電気を、うまくまんべんなく
24時間活用することになるでしょう。

もしかしたら原子力に頼らなくても
十分国全体の電力が足りてしまうかもしれません。



みんなが国中にまんべんなく住む、
活動時間の多様化が進むということは、
それだけ、一人一人のリソースや国全体の資源を
非常に効率的・効果的に活用することになります。


それは、ここに書き出せないぐらいの
大きな恩恵を個人にも会社にも国にも
もたらしてくれるでしょう。


いつかこのような

全ての働く人も自由に幸せになり、
それが会社にとっても国にとっても
世界にとっても嬉しいことで、
全てが見事に調和した世界


途方もないかもしれませんが、
そのような世界を出現させることが
僕の夢です(^ ^)


以上、だいぶ長くなりましたが(笑)
びりかん式の特長とその先に見ている世界を
今回はお届けしました。


もし共感できる内容などがありましたら
感想や応援のメッセージなどいただけると
大変嬉しいです。


あと、広げるために新しい働き方をまとめた本も
出したいので出版関係の知人・友人いらっしゃったら
ぜひご紹介ください(笑)


ではまた。


ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー
【編集後記】
ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー

今回から編集後記を書いてみることにしました。(^ ^)

ご存知の方も多いかもしれませんが、
僕は子供が4人います。

犬も2匹いるので、6人+2匹の大家族です。(笑)

なので連休などは、
下手すると平日よりも忙しいです。(^_^;)


・・あ、そろそろ夏休みですね。。

花火 お祭り プール・・・

た、体力つけなきゃ。。(-_-;)



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次世代型の会社組織を作ろうと思ったきっかけ ホラクラシー経営、サーバントリーダーシップの台頭


信國です。(^ ^)

今日は、なんで次世代型の組織を作ろうと思ったのか?

そのきっかけや理由についてお話したいと思います。

もしまだ無料冊子をダウンロードしていない方がいたら
合わせてこちらも読んでみてくださいね。(^ ^)
http://04auto.biz/brd/archives/tfagnd.html


それでは本題です。

ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー
【次世代型の会社組織を作ろうと思ったきっかけ】
ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー


このような組織を本格的に作り始めたのは
2009年ぐらいからでしょうか。


それより以前は、社員を雇わず、
気ままなフリーコンサルタントとして
いろんな会社を支援していました。


中小企業を支援することが多かったので、
打ち合わせの相手はほとんど経営者でした。


ほんとに様々な業種の、様々なタイプの
経営者の身近で仕事していました。


当たり前だと思うかもしれませんが、
経営者というのはほんとにいろんな悩みが多く、
また、経営者にしか分からない悩みも多いため、
孤独感を感じてる方がほとんどでした。


そして孤軍奮闘している方も多く、
朝から晩まで働いている経営者も
珍しくありません。


一方で社員はどうだったかというと、
楽しそうに働いてる方は稀で、
多くの方は、月曜日は気が重くなるけど


「仕事だから仕方がない。」
「仕事とはそういうものだ。」


と割り切って仕事をしていました。



マネージャや部長というような
中間管理職の方も大変で、
経営者と一般社員の板挟みになって
気苦労が絶えないようなパターンが
多かったように思います。


そんな感じでいろんな会社を見てきて
気づいたことがあります。



もしかして、今の会社って、
楽しく幸せに働いてる人
ほとんどいないんじゃないか?


社長も
部長も
一般社員も
みんな辛そうだ。。


それって、仕事だから仕方ないのか?


でも、まてよ。。。


そもそも、株式会社も
資本主義も貨幣経済も、


本当は人が幸せになるための仕組み
なんじゃないの?


それがなんで人間を苦しめてるんだろう?


実はそれって
本末転倒じゃないか?


1割ぐらいの人が大変で、
残りの9割ぐらいは良い感じなんだったら
まだ分かるけど、


95%ぐらいの人が
多くの時間を費やしながら
辛そうにやってるこの世界って
実は狂ってるんじゃないのか?


だとしたら・・・


そもそも根本的な仕組みを変えた方が
いいんじゃないのか?



社長も
部長も
一般社員も

楽しく幸せになる仕組みって
どうにかできないのだろうか?


ていうか、やんないとおかしいでしょ!
人間のための仕組みなんだから!


というわけで、このような
次世代型の組織づくりを
始めることにしました。


ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー
【実際にどんな次世代型組織を作ったか?】
ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー

そして、いろいろと大変な時期もありましたが、
そこから10年かけて、やっとなんとか
次世代型組織というものがカタチになってきました。


肩書き関係なしにみんなで


「どうやったら関わる全員が
 楽しく幸せな仕組みになるか?」


を話し合いながら、こつこつと作ってきました。


それで出来上がった仕組みは下記のようなものです。


・給与・役員報酬ふくめ収支が全員にフルオープン。 
・働く場所と時間が完全に自由。みんなで会うのは月に1回だけ。 
・やりたいことだけやる。やりたくないことはやらない。 
・指示命令が一切ない。上下関係もない。 
・売上目標やノルマなどは作らない。 
・会議は参加したい人だけ参加する。 
・積極的に公私混同する。 
・掛け持ちで副業・起業OK。 
・どんなことでも話し合う。社員の恋愛話ですら話し合う。 



おかげさまで、
だいぶ非常識な会社になりましたが(笑)
結論からいえば、この仕組みのおかげで
関わるメンバー全員の自由度や幸福度は
格段にアップしました。


1回の記事で全てはご紹介しきれないので、
数回に分けて、いくつか特長的なポイント
の詳細を書き出してみたいと思います。


ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー
【働く場所と時間は自由。働きたい時だけ働く】
ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー

毎日の満員電車通勤は、働く人のストレスの中でも
TOP3に入る要因だそうです。 

「そもそも自分でちゃんと自己管理することさえできれば、
 わざわざ満員電車で通勤して無理やり時間を合わせて
 出社する必要ないのではないか?」 

そのような想いから、当社では自分にとって
心地よい好きな場所で好きな時間に働くことにしています。

時間や場所の縛りがないので、
効率良く必要な分の仕事さえできれば、

あとは休暇を週に3日以上取っても、
家族でお出かけしても、
地域のボランティアに参加してもOK、

それぞれの自由です。 極力各自の自由を阻害しないため、
社内全員で集まるミーティングはわずか月1回。


それ以外のほとんどはLINEやFacebook・Skypeなどを
上手く使ってやりとりし、どうしても必要な時だけ、
必要な人だけが集まって対面のミーティングを行います。 


通勤時間をはじめ、週報・月報などの作成時間、
それを報告するための会議時間、
いまいち業務に集中できない時間など、

そういう時間を極力減らすことで、
極めて生産性の高い働き方を実現しており、
社員によっては月2〜3日の稼働で
通常のサラリーマンレベルの報酬を得ている者もいます。


ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー
【全ての収支が全員フルオープン。給与は自分で決める】
ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー

当社では全ての収支が全員にフルオープンです。

各自の給与・役員報酬はもちろん、
経費やそれ以外の細かい支出も全て共有しています。

また、評価制度というものが存在せず、
明確な上司も存在しません。給与は収支を見て自分で決めます。 
売上が発生した場合は、それに関わったスタッフで話し合って
それぞれの取り分を決めます。


例えば100万円の売上が上がった場合に、
マーケティング担当10万、営業30万、
コンサルタント60万といった具合です。


それぞれの取り分から4割を会社への運営費に回す
というシンプルなルールがあります。


そのようなカタチで各案件からの各自の売上を決めて集計し、
そこから自分の給与をいくらにするかを自分で設定します。 
売上が上がってもすぐ給与にせずプールしておくことも
可能なので、ある程度消化するまで休みを増やして
ゆっくりした生活を楽しんでもいいですし、
更に上を目指して売上を増やしてもかまいません。

その人のペースに合わせて選択が可能です。
もちろん、会社側で売上目標を強制するようなこと
はありません。 赤字の場合はしばらく会社が補填します。
あまりに赤字が長期化した場合は、
自己申告で一旦減給することもあります。

ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー
【やりたいことをやる。やりたくないことはやらない】
ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー

根幹にあるびりかんのもっとも大切な思想は

「やりたいことをやる。やりたくないことはやらない。」

です。


ある意味これが一番大事で、
これから派生して全てのルールが作られている
と言っても過言ではないかもしれません。


よって、びりかんには命令がありません。
社長ですら命令はできません。
やりたいことは各自が自分で決めます。 社内では常に

「やりたいか?やりたくないか?」

を確認されます。


特に重要なのは、
やりたくないことをやらないこと
かもしれません。


びりかんではわがままが許されます。


例えば、マーケティング担当者が、

「自分はマーケ担当だけど、
 今回のメルマガ配信作業は
 なんとなくやる気がしない。」

と言えば、

「そうか、やりたくないのだったら仕方がない。」

ということで、誰か他に対応できる人
の立候補を募ります。


もし社内の誰もがその業務をやりたがらなかったとしたら、
外部パートナーに依頼するか、その業務が必要な仕事を
断ることすらあります。


もちろん、仕事を断れば断るほど
自分の売上取り分に影響しますが、
だからこそわがままも許されます。 結果、会社や上司が管理しなくても、
それぞれがやりたいことしかやっていないため、
全員がほとんどの仕事に対してモチベーションが最初から高く、
また自然とそれを維持しやすい状態になっています。


ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー
【自由で幸せな次世代型組織の台頭】
ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー

以上、まずは特に特長的なびりかんの仕組みの
3つをご紹介させていただきました。


実は近年このような次世代型の会社は国内でも
じょじょに増えていて、中には上場を果たしている
企業すら存在します。


ホラクラシー経営
サーバントリーダーシップ
ネットワーク型組織
ノマドワークスタイル


様々な呼び方で登場しているこのような
次世代型の組織は、今後さらに台頭してくる
のだと思います。


そして、そのような自由で幸せな組織が
増えれば増えるほど、多くの優秀な人材は
そちらに流れ込んでいくように思います。


さて、次回は、もうすこし、
びりかん式の特長をお伝えしつつ、
僕がこの先に見ている世界なども
お伝えできればと思います。(^ ^)


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